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COMMENT LA PANDÉMIE A DÉCLENCHÉ UNE VAGUE DE GRÈVES EN ITALIE

Morgan M jette un œil sur la vague de grèves en Italie à la lumière de la pandémie du coronavirus et les réponses du gouvernement et de l’industrie, interviewant un pompier militant dans un syndicat local de base. Image: Des travailleurs des installations de TNT FedEx à Gênes et Bologne en grève le 7 avril pour des conditions plus sûres.

Lorsque le COVID-19 a frappé l’Italie, le gouvernement a tenté d’isoler les personnes tout en laissant rouler l’économie. Alors que le gouvernement interdisait les rassemblements et soulignait l’importance de l’isolement, il poussait également les travailleurs à continuer de se présenter au travail, quelles que soient les conditions. Cette contradiction a provoqué une vague de grèves sauvages à travers le pays.

En Italie, le Travail se négocie généralement à deux niveaux : les accords sectoriels fixant des normes industrielles et les accords spécifiques fixés à une entreprise particulière.

Il existe trois grandes confédérations syndicales (comme la CSN, la FTQ, et la CSQ) ainsi que deux petites confédérations de droite. Les trois grandes confédérations sont la CGIL, qui est la plus grande et affiliée au Parti Communiste ; la CISL qui était chrétienne-démocrate ; et l’UIL qui était affiliée au Parti Socialiste.

Au niveau national, les confédérations syndicales négocient avec la Confindustri, qui représente les employeurs et le gouvernement dans une sorte de partenariat social triparti.

Au niveau de l’entreprise, il existe des « conseils de travail » qui représentent les travailleurs. Tous les syndicats qui ont le soutien de plus de 5 % des employés (il n’y a pas de formule Rand comme au Canada) peuvent participer au conseil. Il existe deux types de conseils où la force du syndicat dépend de la largeur du membership au sein de l’entreprise. Les deux types diffèrent selon que les syndicats nomment les délégués syndicaux ou que les employés les élisent.

Parallèlement, il y a les syndicats Cobas – les COmités de la BASe (syndicale). Il existe de nombreux syndicats Cobas, allant des très petits à ceux qui comptent entre 40 et 50 000 membres. Ils fonctionnent de manière similaire au Syndicat Industriel des Travailleurs et Travailleuses-IWW en Amérique du Nord, c’est-à-dire organisés en dedans et en dehors de la structure légale du travail. Le SI Cobas a attiré l’attention pour avoir su organiser des grèves dans le secteur de la logistique. Le SI Cobas fera souvent grève jusqu’à la fin (jusqu’à ce qu’une résolution soit atteinte) par opposition à la grève limitée, qui est une tactique plus courante.

Malheureusement, les différentes directions syndicales des Cobas se voient souvent comme des rivales et ne font pas grèves ensemble.

J’ai eu la chance d’interviewer Mariopaolo, un pompier et militant de la base du syndicat Cobas «Unione Sindacale Di Base» (USB), au sujet des grèves qui s’y sont déroulées. Il y milite depuis quelques années, luttant pour que l’USB demeure hors des accords nationaux afin de maintenir sa liberté de faire grève. Il est également actif dans une coordination de militants Cobas de la base, encourageant l’unité d’action entre les différents syndicats Cobas.

Lorsque la pandémie a éclaté, l’Italie a commencé à isoler des individus dans le nord du pays. Pouvez-vous expliquer la réaction de la classe ouvrière à la limitation des actions des travailleurs et travailleuses ?

En Italie, comme dans la plupart des pays – en particulier ceux où le capitalisme est âgé – la classe ouvrière est depuis des années marquée par une passivité générale.

Dans cette passivité générale, un gouvernement décidant de limiter la liberté d’action des syndicats n’est pas considéré par la plupart des travailleurs et travailleuses comme un problème. En effet, si nous ne sommes plus habitué.e.s d’utiliser un outil de protestation (grèves, assemblées, piquets), lorsque celui-ci nous est retiré, on ne le remarque qu’en principe : dans les faits, on ne remarque plus son absence.

Il y a cependant eu des exceptions. Vendredi le 4 mars, ArcelorMittal – le plus grand aciériste du monde, propriétaire à la fois de Bethléem et de Republic Steel aux États-Unis – a conclu un accord avec le gouvernement sur les plans de licenciements et les congédiements dans ses aciéries en Italie. À l’aciérie de Gênes, le syndicat FIOM-CGIL – le plus grand syndicat des métallurgistes et des travailleurs et travailleuses de l’automobile en Italie – a convoqué une réunion d’usine le 9 mars, ce qu’ils peuvent faire à tout moment pour des questions syndicales. ArcelorMittal a interdit la réunion en invoquant le décret d’isolement social que le gouvernement avait publié ce jour-là. Le syndicat FIOM de l’aciérie a répondu qu’il allait déclarer la grève et organiser une réunion à l’extérieur de l’usine. Les jours suivants, cependant, la propagation de l’épidémie s’est considérablement aggravée, ce qui a conduit à la révocation des assemblées.

Il convient toutefois de préciser que ni le décret gouvernemental du 4 mars ni les décrets ultérieurs n’ont interdit les grèves. Par conséquent, par crainte de contagion, c’est-à-dire pour défendre leur propre santé, les travailleurs et travailleuses ont déclenché une grève dans de nombreuses usines au cours des jours suivants.

Le gouvernement a-t-il rendu obligatoire le travail dans les zones d’isolement ?

Le gouvernement n’a pas arrêté les activités essentielles avant le 23 mars (nous y reviendrons plus tard). Les premiers cas ont été découverts 21 février dans 10 petites communes de quelques milliers d’habitants de la province de Lodi (en Lombardie, au sud de Milan) et dans une petite commune de la région Vénétie. Le gouvernement a fermé ces 11 municipalités en tant que « zones rouges », d’où personne ne pouvait ni entrer ni sortir. Comme il s’agissait de petites municipalités, il était difficile pour les entreprises qui y étaient situées de poursuivre la production car une partie plus ou moins importante de leur personnel habitait d’autres municipalités ; et ces travailleurs et travailleuses ne pouvaient donc plus accéder à leurs emplois dans la zone rouge. Notons aussi que ces entreprises n’avaient plus accès aux matières premières et produits semi-finis nécessaires à la production.

Cependant, la situation a changé le 9 mars, lorsque le gouvernement a créé une zone rouge beaucoup plus étendue, qui englobait l’ensemble de la région de Lombardie et 14 provinces d’autres régions.

Par le fait même, le gouvernement a élargi son contrôle face à la circulation des personnes et la limitation des manifestations, réunions et rassemblements à un tiers du territoire national. Mais comme aucun arrêt de production n’avait été annoncé, les entreprises des 11 zones rouges de la municipalité d’origine ont pu reprendre la production.

La même chose s’est produite le 11 mars, lorsque le gouvernement a étendu la zone rouge à l’ensemble du territoire national.

Ces mesures visant à étendre les restrictions de circulation et d’assemblées ont commencé à inquiéter les travailleurs et les travailleuses, ce qui a eu pour effet de les faire déclencher des grèves dans bon nombre d’usines.

Des grèves se sont propagées dans tout le pays. Précisons que ces dernières n’étaient pas instiguées par les dirigeants des syndicats du régime (CGIL, CISL, UIL – les centrales syndicales qui signent les accords nationaux), ce qui ne s’était pas produit en Italie depuis de nombreuses années.

Le 14 mars, face à cette situation, les syndicats du régime ont signé un accord avec le gouvernement et la plus grande organisation d’industriels italiens (la Confindustria) visant non pas à arrêter la production non-essentielle, mais plutôt à garantir des mesures de sécurité pour les travailleurs et travailleuses.

Les décrets du gouvernement ont établi des mesures obligatoires pour atténuer le risque de contagion. Dans plusieurs cas, les syndicats ont utilisé ces dispositions légales pour imposer des licenciements temporaires aux employeurs en attendant la mise en œuvre de ces mesures, comme le prévoit le protocole du 14 mars.

Où les syndicats et les entreprises ne sont pas parvenus à un accord sur les licenciements temporaires, des grèves ont été organisées. Dans certains cas, les syndicats ont déclaré qu’il ne s’agissait pas de grèves mais « d’abstentions de travail ». Il va sans dire qu’une grève n’est rien d’autre qu’une abstention collective de travail. Cependant, cette distinction a probablement été utilisée par les syndicats – et les travailleuses et travailleurs – dans l’espoir que des allocations de chômage seraient versées, comme le prévoient les décrets gouvernementaux.

Comment la vague de grèves a-t-elle commencé? Étaient-elles spontanées? Provenant des syndicats Cobas? De l’intérieur de la CGIL?

Les grèves ont commencé à se multiplier lorsque la gravité de l’épidémie est devenue apparente. Elles sont également le produit de l’escalade des mesures gouvernementales, du 21 février au 11 mars.

Nous devons préciser ce qu’est une « grève spontanée ». Certes, les travailleurs et travailleuses ont exercé une pression pour faire grève. Dans de nombreux cas, ils et elles ont trouvé le soutien des délégués d’usine [délégués syndicaux] des syndicats du régime, qui ne se sont pas opposés aux grèves. Certaines des structures régionales des syndicats du régime ont proclamé des grèves générales. Ce fut le cas de la FIOM (CGIL- automobiles et métallurgie) en Lombardie, au Trentin et à Turin; et le cas de la FILCAMS-CGIL-CGIL (le syndicat CGIL du commerce, des services et du tourisme) à Gênes.

Ce sont les dirigeants nationaux des confédérations – la CGIL, la CISL et l’UIL – qui n’ont pas organisé le mouvement de grève afin de stopper les activités non-essentielles à plein salaire. Ils n’ont pas appelé à une grève générale nationale multisectorielle et le 14 mars – alors que l’épidémie avait déjà montré toute sa gravité et fait des milliers de victimes dans le nord de l’Italie – ils ont signé le protocole susmentionné.

Les syndicats de base – SI Cobas, USB, CUB, ADL Cobas – ont appelé à des grèves nationales dans certaines industries et, le 25 mars, l’USB a appelé à une grève dans toutes les industries, à l’exception des travailleurs essentiels.

Cependant, ces syndicats n’ont pas la force de promouvoir de véritables grèves générales, même au sein des industries corporatistes, à l’exception de SI Cobas, situé dans la logistique. Même après les 8 et 11 mars (avec l’extension de la zone rouge d’abord à l’ensemble de la Lombardie et ensuite à l’ensemble du pays) et la multiplication des grèves qui résultèrent, les grèves nationales des syndicats Cobas n’ont pas réussi à impliquer une partie importante des travailleurs et travailleuse. Cela est dû au fait que les syndicats du régime – bien que soutenant les grèves qui ont eu lieu au niveau corporatiste et au niveau régional – n’essaient jamais d’unifier les grèves au niveau national. De plus, même dans cette situation propice à la mobilisation des travailleurs et travailleuses, les dirigeant.e.s des syndicats Cobas ont refusé de faire corps et n’ont cessé de se faire la guerre.

Comment ces grèves ont-elles été organisées?

Les grèves sont l’expression d’un mouvement de base de la part des travailleurs et travailleuses qui, face aux appels du gouvernement à rester confiner, se sont retrouvés contraints de se rendre au travail avec un risque évident de contagion. Les délégué.e.s syndicaux étant soumis.e.s eux-mêmes à cette double contrainte, cela explique en partie leur large soutien aux grèves.

D’un autre côté, le manque d’unification des grèves n’aboutissant pas à une grève nationale de toutes les catégories de travail, visant non seulement à ne pas exposer les travailleurs au risque de contagion mais aussi à obtenir le plein salaire, a empêché l’extension des grèves. Ces grèves se limitant ainsi aux zones où l’épidémie était la plus importante, où les travailleurs étaient aux prises avec le choix « santé ou salaires ».

La CGIL et d’autres syndicats cherchent à travailler avec des entreprises, comme le fait l’UAW aux États-Unis (ou les grandes centrales du Québec). Si je comprends bien, la CGIL a essayé de travailler avec l’industrie mais n’a pas réussi et des grèves sauvages ont alors éclatées ?

La gravité de l’épidémie s’était déjà clairement manifestée le 8 mars. Face à la généralisation des grèves, le protocole signé par les dirigeants nationaux de la CGIL, de la CISL et de l’UIL – avec le gouvernement et l’industrie – a permis de reporter la fermeture complète des secteurs économiques non-essentiels autant que possible. Ce protocole prévoyait que la mise en œuvre des mesures (de santé et de sécurité, et de confinement) se fasse de concert entre l’entreprise et les syndicats dans chaque secteur de production. Le protocole prévoyait également une suspension temporaire de la production, avec des fonds de chômage destinés aux travailleurs et travailleuses, si aucun accord ne pouvait être trouvé. Si tel était le cas, le syndicat se réservait le droit de déclencher une grève.

Ainsi, les syndicats du régime ne s’opposent pas aux grèves, mais se réservent plutôt la possibilité de les organiser. En revanche, les syndicats ont permis au gouvernement de reporter la suspension des activités non-essentielles jusqu’au 25 mars, 11 jours plus tard.

Le respect des règles de confinement (des accords entre le syndicat et l’entreprise) était possible dans les entreprises où les syndicats du régime avaient une force suffisante et où les délégué.e.s étaient combattifs et combattives.

À la fin, les travailleurs et travailleuses de la plupart des petites et moyennes entreprises – où travaille la majorité de la classe travailleuse d’Italie – sont laissés à la merci des patrons.

Un texte original de Organizing Work.

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Une histoire de la Formation d’Organisation du SITT-IWW

Marianne Garneau présente le développement du programme de formation unique de l’IWW et de son approche novatrice en organisation syndicale.

La formation syndicale de l’IWW est virtuellement unique en son genre. Elle consiste en deux ateliers intensifs de deux jours. Ces ateliers sont ouverts à tout·e membre ou travailleur·euse pour leur inculquer les compétences nécessaires à l’organisation de leur milieu de travail : la collecte d’informations, les contacts de leurs collèges, les rencontres un à un, la construction d’un comité d’organisation et le traitement collectif des problèmes. Le but du premier atelier, « Formation en organisation 101 : Construire le comité », est de s’assurer que n’importe quel.le participant·e — sans aucune expérience préalable en organisation — puisse entreprendre sa propre campagne d’organisation au travail et même organiser une modeste action directe avec ses collègues pour régler un grief ou obtenir une concession. Le deuxième atelier, la « Formation en organisation 102 : Le Comité en action », présente une approche systématique pour le traitement des griefs fondée sur l’action en milieu de travail, de même que les détails pratiques et les questions stratégiques concernant le maintien d’un comité d’atelier.

Son curriculum n’est pas pensé pour le personnel employé par les centrales, mais bien pour les travailleur·euses, dans le but de leur enseigner comment organiser leur milieu de travail sans l’intermédiaire d’un personnel syndical payé. L’objectif ultime de l’approche du SITT-IWW est de bâtir une structure dont les actions sont majoritairement menées par les travailleur·euses concerné·es, par l’entremise d’un comité représentatif du milieu de travail, où les décisions sont prises de manière horizontales et qui est capable d’organiser des actions directes sur le plancher pour régler des griefs et assurer de nouveaux gains. Cette approche est une alternative au système des délégué·es syndical·es et au processus standard de négociation, griefs et arbitrage, qui se déroule loin du plancher de travail et qui s’appuie sur des avocat·es et autres professionnel·les. La position de l’IWW est qu’outre le fait que ce processus est couteux et lent, son but est de limiter les actions en milieu de travail, surtout celles qui entraîne une perturbation de l’économie de l’entreprise ou de la société . Pour reprendre leur language: « Travaillez maintenant, déposez un grief plus tard. »

C’est pour toutes ces raisons que la formation de l’IWW est exceptionnellement démocratique comparée aux autres formations syndicales. Elle est aussi démocratique dans sa structure, puisque son objectif est de former les futures formateur·trices. Tout·e membre peut assister aux formations et postuler ensuite pour suivre un cours de certification et devenir formateur·trice. Le programme est supervisé par un comité élu de cinq formateur·trices et est remarquablement stable et capable d’assurer sa pérénité, compte tenu du fait qu’il est entièrement géré par des bénévoles et que son budget est limité (les formateur·trices sont remboursé·es pour le coût de déplacement et reçoivent un petit per diem). Sa capacité augmente systématiquement — en nombre de formateur·trices et en fréquence des formations données — depuis ses débuts, il y a presque 20 ans, ce sont des milliers de personnes qui ont été formées. Cette accessiblité et cette horizontalité sont parmis les aspects les plus populaires et appréciés de l’IWW, de même que la pierre angulaire des campagnes d’organisation les plus efficaces du syndicat.

La conception de la formation d’organisation de l’IWW est une histoire intéressante, parce qu’elle suit l’établissement d’une approche unique au syndicat dans les dernières décennies. Pendant longtemps, suite à la perte des locaux de machinerie lourde de Cleveland dans les années 1950, le syndicat battait de l’aile avec une présence quasi inexistante en milieux de travail et avec des membres bénévoles activistes (n’importe qui sauf un· patron·e peut prendre sa « carte rouge ») qu’on ne comptait que par centaines. Chaque fois que l’IWW tentait de se réinvestir comme organisation ouvrière, son approche était empruntée à celle des syndicats traditionnels et les résultats en étaient majoritairement décevants. Ce qui a motivé le programme de formation était un autre forme de « retour aux choses sérieuses » à la fin des années 1990 et au début des années 2000, alors que l’IWW recommençait à organiser des campagnes. Le programme était une tentative de fournir de meilleures pratiques aux campagnes autonomes, alors marquées par des cycles d’expansion et d’affaiblissement.

Dans un premier, l’IWW a à nouveau emprunté du matériel éducatif et du savoir technique aux syndicats traditionnels grâce aux membres en « dual-carding » qui travaillaient en tant qu’organisateur·trices ou délégué·es chez d’autres syndicats, et grâce aux membres qui avaient été formé·es par d’autres syndicats, comme par l’« Organizing Institute » de l’AFL-CIO. À travers un ensemble de techniques et de stratégies éparpillées, additionnées d’une critique politique de la loi du travail, le syndicat a vu naître son système du comité d’atelier en développant une approche qualitativement différente pour l’organisation du pouvoir ouvrier.

 L’approche « luttez pour des gains, pas pour de la reconnaissance » situe l’IWW dans les marges du monde syndical, comme il l’a toujours été, mais c’est ainsi qu’il a finalement retrouvé ses racines révolutionnaires en rejetant les conventions collectives et la coopération avec le patronat. « L’IWW ne reconnaît aucun droit aux boss », a dit Big Bill Haywood à la Commission on Industrial Relations du Congrès américain en 1915. « Nous disons qu’aucun syndicat n’a le droit de signer un accord avec le patronat… parce que c’est la mission inhérente à la classe ouvrière de renverser le capitalisme et de prendre le pouvoir à sa place. » À travers sa longue période de dormance — alors que se normalisaient les conventions collectives contenant des clauses interdisant le droit de grève et des clauses sur les droits patronaux — l’IWW a maintenu que la loi du travail n’était pas un cadeau à la classe ouvrière. Toutefois, c’était une position quelque peu abstraite, puisque le syndicat n’avait pas d’alternative distincte en terme d’organisation et peu de locaux actifs.

Même si dans les dernières décennies, d’autres syndicats sont devenus plus cyniques par rapport au National Labor Relations Board et aux cours de justice, l’IWW est resté unique en son genre avec un modèle de négociation en milieu de travail séparé des votes d’accréditation, des certifications et des conventions et qui ne se fonde pas non plus sur de l’activisme financé ou sur des coalitions électoralistes, mais qui s’appuie plutôt sur le pouvoir ouvrier en milieu de travail.

Ce qui suit est l’histoire de la conception par l’IWW de sa propre formation d’organisation et de son approche syndicale en général telle qu’elle a évolué pendant presque cinq décennies. Je débute avec des manuels d’organisation distribués aux membres dans les années 1970 et je conclus avec les derniers développements du programme en cours. Cette recherche est fondée sur une revue de chaque manuel de formation que le syndicat a publié depuis les années 1970, sur du matériel d’archive tel que le journal Industrial Worker et le Bulletin d’organisation général, ainsi que sur une douzaine d’entrevues détaillées avec des membres, ancien·nes et actuel·les.

Préhistoire du programme d’aujourd’hui : Pamphlets d’organisation et manuels des années 1970 à 1990.

« A Worker’s Guide to Direct Action » (1974)

Avant le développement d’une formation en personne dirigée par le Comité de formation des organisateurs et organisatrices, les membres avaient accès à plusieurs pamphlets et manuels d’organisation, publiés par des membres et disponibles au quartier général ou dans les branches locales.

L’un d’eux était le « A Worker’s Guide to Direct Action », un pamphlet de 15 pages qui décrivait brièvement des tactiques comme les ralentissements, la grève du zèle, les grèves sur le tas, les grèves de congés de maladie et la dénonciation. Ce pamphlet était en fait une réédition abrégée d’un pamphlet publié par Solidarity au Royaume-Uni en 1971. La version de l’IWW présentait ces tactiques comme une alternative à deux choses : la procédure « lente et maladroite » des griefs, où « une dispute passe par une série de rencontres et finit par être tranchée par une arbitre, habituellement un·e avocat·e ou une professeur·e » et les « longues grèves », qui « coûtent trop cher et sont trop épuisantes pour être utilisées souvent ». De plus, le pamphlet note que « l’exécutif de l’AFL-CIO-CLC… accumule de gros fonds de grève. »

Le pamphlet a été réédité et très modestement mis à jour au cours des ans, par exemple par la branche de Lehigh Valley dans les années 1990, qui a réécrit l’introduction pour décrire les origines historiques du cadre des lois du travail, qui aurait pour but de contenir la guerre des classes, et pour définir l’action directe comme de la « guérilla ». Le pamphlet a aussi été republié par la branche d’Edmonton dans les années 2000 sous le titre « Comment virer son patron ».

Bien que le recours aux actions sur le plancher s’accorde avec l’approche historique de l’IWW, ces écrits sont adressés à des travailleur·euses individuel·les et ne contiennent pas de conseils pour l’agitation ou le développement de ses collègues, ni pour la construction d’une campane et encore moins pour la résistance aux représailles qui suivent l’action directe. Le pamphlet note que pour utiliser ses tactiques, il faut avoir « de l’organisation au travail », du moins dans le sens d’un « accord général que les conditions de travail doivent changer », mais les exemples colorés cités hors contexte sont quelque peu ambitieux, peut-être même irresponsables.

Manuel d’organisation (1978)

Une autre série de pamphlets — cette fois écrits par des membres de l’IWW — a été publiée dans les années 1970. On y trouve un manuel d’organisation et un manuel de négociation. « Le problème de la croissance — comment rejoindre les gens et s’organiser — a dominé la convention [de 1971] », selon les mémoires d’Ottilie Markholt, une activiste syndicale de longue date du Nord-Ouest Pacifique, mais à l’époque une nouvelle Wobbly. Une « femme aux airs trompeurs de grand-mère qui était en fait une syndicaliste intransigeante », selon un hommage posthume publié dans le Industrial Worker trente ans plus tard. Selon Markholt, à la lumière de cette nouvelle priorité, « un groupe de délégué·es s’est rencontré informellement pour planifier la rédaction d’un manuel d’organisation pour l’IWW… La convention a approuvé notre plan et m’a nommée coordinatrice. » Le groupe a « réfléchi au problème des membres-organisateur·trices avec un cercle toujours grandissant de correspondant·es », y compris Fred Thompson, figure emblématique de l’IWW. Le groupe a produit un manuel de 23 pages qui sera vendu par le quartier général.

 D’un point de vue pratique, le manuel reprend les bons conseils habituels de l’époque en matière d’organisation : il conseille d’obtenir une liste de travailleur·euses — sans toutefois fournir beaucoup de conseils techniques — et d’effectuer des visites à domicile. Il souligne l’importance du contact direct, mais discute également d’organiser de grandes réunions pour parler du syndicat aux travailleur·euses (le recours aux réunions de masse pour le développement de contacts a été abandonné dans le programme de formation actuel : ces réunions sont trop perméables aux fuites et se limitent souvent à ce que dans le milieu on appelle le plus petit dénominateur commun). Le manuel conseille sobrement de créer un comité représentatif de l’ensemble du lieu de travail — donc de « chaque département et/ou quart de travail » et de « chaque groupe ethnique et racial… équilibré en termes d’âge et de sexe selon les proportions du lieu de travail ». Il insiste sur le fait que le syndicat « doit être un mouvement majoritaire ou il ne sera rien » et sur l’importance d’élaborer des « règles de travail démocratiques ».

Le manuel reproduit les approches syndicales traditionnelles, incluant la campagne pour remporter un vote d’accréditation. La plupart de ses conseils sont axés sur l’usage de moyens alternatifs comme le piquetage ou la grève pour remporter un vote d’accréditation ou une reconnaissance légale (les formateur·trices d’aujourd’hui rétorqueraient que d’obtenir la reconnaissance légale par ces autres moyens n’en ouvre pas moins la porte à des relations de travail formalisées). La section consacrée à l’action antisyndicale se concentre sur les tactiques légales de blocage de l’accréditation utilisées par le patronat. Un modèle de carte d’adhésion est inclus.

Il est fascinant de constater cette focalisation sur l’accréditation malgré la présence de l’avertissement suivant :

Contrairement au mythe officiel du syndicalisme libéral, le droit de s’organiser et de négocier collectivement n’a pas été codifié… par amour pour la classe ouvrière. Cette législation a plutôt été adoptée pour contenir la rébellion croissante du syndicalisme… Par conséquent, bien que vous puissiez rencontrer des enquêteur·trices et des avocat·es sympathiques dans les bureaux régionaux du NLRB, vous êtes essentiellement sous la direction d’un appareil judiciaire hostile.

En fait, une longue section au début du manuel déplore la récente capitulation de l’IWW au cadre des relations de travail. Il maintient que ce faisant, le syndicat a perdu de vue son intuition fondamentale : le pouvoir des travailleur·euses est fondé sur l’action des travailleur·euses et non sur l’intervention du gouvernement:

Au cours de récentes campagnes, nous avons ignoré la différence fondamentale entre l’IWW et tous les autres syndicats : la reconnaissance de la lutte des classes et le fait que la seule façon d’y mettre fin est d’abolir le système du salariat. On s’est présenté comme un syndicat de négociation avec des cotisations bon marché et des officier·ères peu ou pas rémunéré·es. Nous avons attribué les échecs des autres syndicats aux responsables bureaucratiques et/ou corrompu·es.

Les auteurs et autrices indiquent clairement que les autres syndicats ne sont pas corrompus en raison des lacunes morales de leurs officier·ères, mais bien parce que ces syndicats sont prisonniers d’un cadre gouvernemental qui lie les mains des travailleur·euses :

Les syndicats conventionnels sont fondés sur la prémisse que le travail et le capital sont partenaires, avec le gouvernement comme arbitre, dans un système de collaboration de classe qui profitera aux deux parties… En reconnaissant le droit du gouvernement d’arbitrer le partenariat, ces syndicats renoncent à leur seule véritable source de force, le pouvoir économique…

Les fonctionnaires locaux·ales reflètent ces contradictions. Elles peuvent être des personnes très honnêtes et sincères, mais elles sont immobilisées par ces contradictions. Même si elles comprennent elles-mêmes la lutte des classes et voudraient vraiment voir leurs sections locales négocier sur cette base, elles ne peuvent tout simplement pas accomplir grand-chose face au poids du reste du syndicat.

Encore une fois, les auteurs et autrices soulignent l’absurdité de penser que l’IWW peut participer au système des relations de travail sans tomber dans les mêmes pièges que les autres syndicats. Leur manuel souligne le fait que la participation à ce cadre juridique revient à abandonner l’idée fondatrice de l’IWW :

Nous avons essayé de couper l’IWW en deux et de séparer le préambule [qui affirme que la classe ouvrière et la classe patronale n’ont rien en commun et que le système salarial doit être aboli – MG] et le syndicat en tant que véhicule pour obtenir des revendications immédiates. En fait, nos campagnes disent maintenant : « Oubliez ces idées visionnaires. Nous y croyons, mais nous ne nous attendons pas à ce que vous, des travailleur·euses ordinaires y croient. Considérez-nous simplement comme un syndicat pur et simple pour l’instant. » Nous avons essayé de nous vendre comme un syndicat qui est bon, jeune, pauvre et propre, en opposé à un syndicat qui est mauvais, vieux, riche et corrompu. Ces campagnes ont été uniformément vouées à l’échec.

En d’autres mots, l’action ouvrière directement sur le point de production est essentielle à la construction du pouvoir de la classe ouvrière et à l’obtention de ses revendications, et c’est exactement ce que le système du NLRB s’est efforcé de faire disparaître. En adoptant ce système, l’IWW ne peut faire mieux.

Ce manuel d’organisation nous met face à la contradiction d’une analyse lucide qui reconnaît ces contraintes, mais qui se résout à conseiller aux membres de l’IWW de poursuivre les mêmes stratégies légalistes que les autres syndicats. Alors que l’IWW s’était fixé comme objectif de s’arracher à l’insignifiance historique et d’organiser à nouveau des milieux de travail, le syndicat ne disposait pas encore d’un modèle pour y parvenir. Dans ce premier manuel, la stratégie ne s’agençait pas au but — la pratique était dissociée de la théorie. Il n’y avait aucun moyen d’institutionnaliser l’idée d’une organisation dirigée par les travailleur·euses ou fondée sur la lutte des classes. L’IWW ne disposait pas encore de son propre programme d’organisation.

Manuel de négociation collective (1978)

Le manuel d’organisation a été publié en même temps qu’un manuel de 33 pages sur la négociation collective, également dirigé par Markholt et vraisemblablement aussi rédigé en grande partie par elle.

On y trouve également une réflexion sur le pouvoir des travailleur·euses dans son introduction. On y présente la négociation comme étant fondamentalement une lutte pour le contrôle du milieu de travail et de ses conditions. Malgré cela, les conseils qui suivent sont des documents assez orthodoxes et techniques portant sur la définition de l’unité d’accréditation et sur les trois catégories de clauses de sécurité, de conditions de travail et de rémunération. On reconnaît que la constitution de l’IWW interdit le prélèvement à la source des cotisations, car « l’efficacité accrue ne compense pas la perte de contact personnel entre les membres et le syndicat ».

Dans l’ensemble, le manuel de négociation est quelque peu irréaliste, déconnecté de ce qui serait nécessaire pour appliquer ses conseils : le pouvoir ouvrier. Par exemple, une note explique que « la réduction des heures de travail sans réduction de salaire devrait être un objectif à long terme pour tou·tes les syndicalistes » et suggère que « pour commencer, il faut essayer de passer à une semaine de 30 heures avec 5 jours de 6 heures » — sans vraiment élaborer de stratégie qui vous permettrait de développer un pouvoir de négociation suffisant pour faire de votre compagnie une exception dans son secteur, voire dans l’économie.

Mises à jour de ces manuels

Ces deux manuels ont été mis à jour au fil des ans, mais pas vraiment en fonction des succès ou des échecs des campagnes du syndicat. Le manuel de négociation a été mis à jour en 1983 par Paul Poulos et Rochelle Semel, deux membres de longue date du nord de l’État de New York, qui souhaitaient également que l’IWW reprenne « du sérieux » et se mette à organiser des milieux de travail et à négocier des contrats. À cette époque, le syndicat était surtout composé de militant·es radical·es — des anarchistes et des communistes orienté·es vers le syndicalisme, des officier·ères syndical·es souscrivant à la lutte des classes, des ancien·nes qui se souvenaient de l’âge d’or de l’IWW, des partisan·es têtu·es et des sympathisante·s. Le nombre total des membres du syndicat était de quelques centaines, tout au plus.

Poulos et Semel ont supprimé l’introduction de Markholt sur la lutte de pouvoir entre les travailleur·euses et le patronat. D’autres sections techniques ont été rajoutées (par exemple sur les périodes de probation) avec des modèles pour la formulation de chaque section d’une convention.

Toutefois, il n’est pas certain que le manuel de négociation ou le manuel d’organisation ait été utilisés. L’IWW est parvenu à remporter quelques accréditations et à négocier quelques conventions dans les années 1980 : University Cellar Bookstore, le People’s Wherehouse (un entrepôt d’épicerie) et le restaurant Leopold Bloom’s à Ann Arbor ; Eastown Printing à Grand Rapids ; SANE et Oregon Fair Share à Portland ; et des usines de recyclage dans la région de San Francisco. À l’exception du People’s Wherehouse (qui a duré dix ans) et des usines de recyclage (qui ont encore des conventions IWW à ce jour), la plupart de ces campagnes ont été de courte durée, se terminant souvent à la fermeture de l’entreprise. De nombreuses autres tentatives d’accréditation, souvent accompagnées d’une grève, ont tout simplement échoué.

En 1988 et en 1994 ou 1996 (les archives sont imprécises), le manuel d’organisation est mis à jour, intégrant des commentaires de l’ensemble du syndicat. Cette plus récente version s’est éloignée du modèle de l’organisation d’une majorité pour déposer une requête d’accréditation, notant que « beaucoup de choses peuvent encore être accomplies par un petit groupe sur le plancher qui s’efforce de mobiliser ses collègues autour de griefs particuliers et de coordonner des campagnes d’action directe… » Alors que la version antérieure reconnaissait les diverses tactiques légales à la disposition du patronat pour subvertir ou faire échouer un vote d’accréditation syndicale, les mises à jour ont adopté une ligne plus dure, notant que

même lorsque vous « gagnez » grâce aux lois du travail, vous finissez par perdre — des heures interminables sont passées à poursuivre l’affaire, l’élan est perdu et le pouvoir passe du lieu de travail aux tribunaux patronaux. Même s’il est utile de connaître la loi afin de prendre des décisions éclairées sur toutes les options possibles, le milieu de travail reste votre véritable source de force.

Il reconnaît que le processus de plainte pour pratiques déloyales prend parfois « cinq ou sept ans avant d’aboutir à une “victoire” complète. À ce moment-là, le syndicat a presque certainement été démantelé et la plupart de ses militant.es ont trouvé un autre emploi. » Il s’agit très probablement d’une réflexion sur l’expérience de l’IWW chez Mid-America à Virden, dans l’Illinois. En 1977, l’IWW y a recruté six des sept travailleur·euses et a demandé la tenue d’un vote d’accréditation:

la longue marche à travers les cours de justice voit les membres du syndicat diminuer en nombres, jusqu’à ce qu’il n’en reste plus qu’un en juin 1978… Deux ans plus tard, à l’automne 1980, toutes les procédures d’appels ayant été épuisées, Mid-America a finalement accepté de reconnaître le syndicat et d’entamer des négociations. À ce moment-là, bien sûr, le syndicat n’était plus présent sur le milieu de travail… Le Comité d’organisation industrielle… [a envoyé] des lettres aux employée·s actuel·les de Mid-America pour les informer de la campagne et leur proposer que l’IWW négocie en leur nom. Il n’y a pas eu de réponse et la campagne de Virden a été consignée à l’histoire.

Cette expérience s’est répétée presque exactement de la même manière des décennies plus tard, lorsqu’en 2013, l’IWW a remporté un vote d’accréditation chez Mobile Rail Systems à Chicago, pour ensuite perdre toute présence sur le milieu de travail (relativement petit) pendant la négociation de la convention collective. Le syndicat a finalement accepté d’abandonné la campagne en 2020.

Cependant, même si cette version du manuel d’organisation était plus critique à l’égard du légalisme dans les relations de travail, et même si elle reconnaissait « la possibilité — et même la légalité — de se battre pour des griefs spécifiques, ou même de demander la reconnaissance du syndicat, sans passer par le NLRB », la plupart de ses conseils étaient orientés vers une accréditation formelle en prévision de la négociation d’un contrat.

La mise en place du programme de formation actuel

Il convient de noter à nouveau que ces manuels ne semblent pas avoir été beaucoup utilisés. En1996, l’année où le manuel d’organisation a apparemment été mis à jour pour la dernière fois, il y a eu plusieurs campagnes de l’IWW très médiatisées. Pourtant, les membres de ces campagnes interrogé·es par l’autrice n’ont pas déclaré l’avoir utilisé, bien que certain·es en aient eu connaissance. Les Wobblies se sont débrouillées à tâtons pour mener à bien leurs campagnes enivrantes, guidées par les conseils de membres sporadiquement présent·es, avec un succès mitigé.

Toujours en 1996, l’IWW a perdu de justesse un vote légal d’accréditation chez Borders Books à Philadelphie. Une organisatrice au centre de la campagne a été licenciée et une campagne nationale très médiatisée a été lancée pour protester contre ce licenciement et boycotter la chaîne, avec une forte participation de plus d’une douzaine de branches de l’IWW. Dans la foulée, une série de nouvelles campagnes a vu le jour – au dépanneur MiniMart à Seattle, au Applebee’s de La Nouvelle-Orléans, chez Wherehouse Entertainment dans la région de San Francisco, à Snyder’s Pretzels en Pennsylvanie, à la librairie Sin Fronteras à Olympia et dans plusieurs entreprises de Portland.

Alexis Buss, une membre de Philadelphie qui est devenue plus tard secrétaire-trésorière générale, a déclaré : « Après Borders, nous ne recevions que des miettes, et les gens n’avaient pas d’autre moyen de s’impliquer. La nature d’un syndicat était toujours évaluée à la lumière de la question : “Combien de contrats avez-vous ?” »

Elle était souvent envoyée personnellement pour prêter assistance à ces campagnes. John B, qui a ensuite fait partie du Comité de formation des organisateurs et organisatrices, a décrit la situation ainsi :

Nous avons eu plusieurs campagnes nationales, très publiques, très visibles, qui ont totalement implosé… c’était essentiellement des situations où les milieux de travail étaient déjà sous haute pression, puis trois gars se mettaient debout sur une table en criant : “Travailleurs du monde, unissez-vous !” avant d’être tous congédiés sur le champs. Alexis s’est penchée sur ces campagnes et a mis au point une journée de formation consacrée aux meilleures pratiques en organisation.

Selon Buss : « Nous avons essayé de prendre le temps d’apprendre et de nous améliorer après chaque échec. » Elle a commencé à organiser des ateliers d’une journée pour les campagnes et les branches :

Disons que vous avez un [nom censuré] de Applebee’s qui contacte votre branche, que faites-vous ? Vous ne leur donnez pas des cartes d’adhésion ou des pamphlets sur la méchanceté de leur patron en leur disant : « Bonne chance, gamin. » Donc, on voulait vraiment essayer de construire un comité sur le milieu de travail… On a essayé d’expliciter les défauts des organisateur·trices externes qui faisait le travail d’organisation, les dangers de ne pas avoir de comité, les risques d’ignorer les leaders sociaux au travail…

Peu après, un groupe de quatre membres de l’IWW s’est mis à rassembler sérieusement des documents provenant des syndicats traditionnels. Il s’agissait de Buss, de John Hollingsworth (délégué syndical à Ottawa de la section 225 de l’OPEIU à l’époque et chercheur engagé par l’Association canadienne des professeures et professeurs d’université), de Josh Freeze (membre de l’Amalgamated Transit Union et plus tard délégué syndical de l’Association of Flight Attendants) et de Chuck Hendricks (de Baltimore et plus tard du Connecticut, devenu un organisateur de UNITE HERE). Hendricks se souvient que le groupe a « commencé à rassembler du matériel de formation de l’AFL-CIO, de UNITE HERE et d’autres syndicats pour créer un manuel d’organisation » et des « formations sur le modèle d’une classe d’école ».

Hendricks faisait partie d’un certain nombre de Wobblies qui avait participé au « Organizing Institute » de l’AFL-CIO. Cet atelier de trois jours permettait d’acquérir les compétences nécessaires pour effectuer une « visite à domicile », notamment avec l’utilisation de jeux de rôles, à l’issue desquels les participant·es ayant réussi étaient recrutées par les syndicats. Ce modèle de classe avec jeux de rôles est devenu la structure de base de la formation en organisation 101.

Ainsi, l’IWW a trouvé le cœur original de son programme de formation chez les autres syndicats : rassembler des contacts, cartographier socialement et physiquement le milieu de travail, identifier les leaders, avoir des conversations individuelles avec ses collègues en suivant le scénario AEIOU (Agiter, Éduquer, Innoculer, Organiser et ”Unioniser”). On y a ajouté une analyse de la différence entre l’IWW et les autres syndicats (pas de personnel rémunéré, pas d’affiliation à un parti politique, pas de prélèvement des cotisations), ainsi qu’une critique du droit du travail et une « chronologie d’une plainte pour pratiques déloyales » rédigée par Buss, destinée à prévenir les participant·es de la lenteur et de l’inefficacité des processus juridiques.

La première formation d’organisation 101 a eu lieu à Portland en août 2002. Selon le rapport du Comité de formation des organisateurs et organisatrices à la convention annuelle :

Quarante membres sont venu·es de tout l’ouest des États-Unis pour un week-end de discussions formelles, de présentations et de jeux de rôle. Nous avons abordé des sujets allant du développement de contacts, de militantes et de leaders à la cartographie du milieu de travail ; d’inciter les collèges à assumer plus de responsabilités et de tâches aux négociations ; des défis des milieux de travail à fort roulement au droit du travail américain… Sans aucun doute, le commentaire le plus fréquent que nous avons reçu dans les évaluations était qu’il devrait y avoir plus de jeux de rôle. Les formateur·trices sont d’accord et pour la plupart des formations à venir, leur place sera considérablement élargie.

Dans les années qui ont suivi, d’autres membres de l’IWW provenant souvent d’un syndicalisme plus classique ont élaboré d’autres modules : deux organisateur·trices de Minneapolis qui avaient toutes deux de l’expérience avec l’AFSCME ont conçu une réunion avec un public captif et un exercice « One Big Organizer » dans lequel les participant.es posent à tour de rôle des questions à un·e membre potentiel·le du syndicat, pour l’agiter et l’éduquer. Dans l’ensemble, l’évolution de la formation d’organisation de l’IWW l’a fait passer d’un format magistral à un modèle d’éducation populaire.

Ainsi, de 1996 à 2003 environ, le programme de formation s’est consolidé, passant d’ateliers informels organisés par Buss à un programme officiel géré par le Comité de formation des organisateurs et organisatrices. Ce comité a rédigé et tenu à jour un manuel de formation, a coordonné les formations et a accrédité les nouvel·les formateur·trices. Lorsque la structure du comité a été effectivement mise en place, elle est devenue une ressource stable qui ne dépendait plus des talents de Buss, qui était depuis passée à d’autres projets.

Cependant, puisqu’il avait fortement emprunté aux syndicats traditionnels, ce programme de formation d’organisation portait encore à ses débuts les marques des approches traditionnelles. MK Lees, qui allait devenir formateur et siéger au Comité de formation des organisateurs et organisatrices, se souvient avoir suivi une première formation d’organisation 101 à Chicago en 2002, alors qu’il organisait des coursier·ères à vélo avec le Chicago Couriers Union de l’IWW. « La formation progressait encore vers le syndicalisme de solidarité… Elle était très critique à l’égard de l’organisation dans le cadre du NLRB, mais elle avait toujours un pied dans les deux mondes. Elle prévoyait qu’elle pouvait être utilisée pour l’organisation via le NLRB ou non » — comme pour les coursier·ères à vélo, classé·es comme travailleurs.euses indépendant·es et non comme employé·es — « mais de nombreux exemples étaient tirés de campagnes d’accréditation légale. » Même si elle ne formait pas et n’encourageait pas les participant·es à déposer une requête d’accréditation, la trame narrative de la formation de deux jours culminait avec une sortie publique du syndicat, comme le font les campagnes d’accréditation. L’atelier présentait également les « étapes d’une campagne » avec comme point culminant une « stratégie de reconnaissance » suivie d’une « négociation » — l’IWW présentait essentiellement une approche traditionnelle qui contournait le NLRB.

En d’autres termes, le syndicat était encore en train de forger sa propre approche à la syndicalisation.

Applications en campagne et révisions du programme

À partir de 2003, le programme de formation en organisation commence à évoluer à la lumière des expériences des campagnes de l’IWW.

Même si la formation d’organisation 101 n’a jamais conseillé de déposer une demande d’accréditation et qu’elle mettait plutôt en garde les participant·es contre le droit du travail, cette leçon s’est concrétisée avec les campagnes axées sur l’accréditation à Portland à la fin des années 1990 et au début des années 2000. En 2003, Portland a publié un document intitulé « Apprendre de nos erreurs », un retour sur quatre campagnes différentes : une entreprise de messagerie à vélo, deux épiceries distinctes et un organisme communautaire à but non lucratif. Les conclusions sont sans équivoque : « Le NLRB a ralenti l’organisation » ; « La bureaucratie du NLRB a ralenti le processus, a freiné notre élan et a pris énormément de temps à plusieurs personnes » ; « Nous n’avons pas envisagé la campagne sans l’accréditation au NLRB » ; « Nous n’avons pas reconnu que le syndicalisme direct fonctionnait bien sans l’accréditation au NLRB » ; « L’organisation s’est concentrée sur le vote d’accréditation plutôt que sur les problèmes des travailleur·euses et la lutte pour des gains concrets » ; « Choses à éviter à l’avenir : avoir un vote avec le NLRB » ; « Utiliser le NLRB  ; « Chercher la reconnaissance officielle du syndicat » ; « Viser à obtenir une convention collective officielle » ; « Abandonner la construction démocratique au sein des comités d’organisation pour se concentrer sur l’immédiateté d’un vote d’accréditation ». Pour une campagne où l’accréditation a été remportée : « Les vrais problèmes n’ont pas été abordés au cours de la négociation » ; « Le syndicat était plus une idée qu’une réalité ». « Choses à faire différemment la prochaine fois : plus de tactiques de syndicalisme d’action directe ». « Expérimenter avec des tactiques de syndicalisme plus minoritaires/directes ».

Néanmoins, le Starbucks Workers Union, lancé à New York en 2004, et le Jimmy John’s Workers Union, lancé à Minneapolis en 2010, ont initialement cherché à obtenir une reconnaissance officielle en déposant des requêtes d’accréditation auprès du NLRB. Le premier a abandonné cette campagne lorsqu’un jugement a déclaré que l’unité d’accréditation devait inclure tous les magasins de Manhattan. Le second a perdu de justesse un vote d’accréditation, et même si ce résultat a plus tard été annulé par le NLRB, le syndicat n’a plus jamais déposé de requête par la suite.

Cependant, au fur et à mesure que ces campagnes progressaient de magasin en magasin et de ville en ville, elles ont augmenté leur capacité à se servir de tactiques d’action directe au travail pour obtenir des gains, notamment des tapis de sol, des pots à pourboire, des contrôles de température, des changements d’horaires, des pauses toilettes, des augmentations, des congés payés, la fin de l’intimidation patronale et le renversement de certains licenciements.

Puisque les campagnes avaient plus de succès avec l’action directe qu’avec les approches juridiques, le programme de formation s’est développé davantage dans cette direction. Des ateliers, parfois donnés en supplément de la formation 10, sont devenus en août 2010 une formation 102 à part entière : « Le comité en action ». Nick Driedger, ancien membre du Comité de formation des organisateurs et organisatrices et vétéran « dual-carder » de l’IWW à Postes Canada (voir ci-dessous), note que le programme a été créé suivant la concrétisation de plusieurs efforts en organisation de l’IWW :

Le 102 a été créé après l’établissement d’une douzaine de comités d’ateliers dans différents milieux de travail. Nous avons donc commencé à élaborer un système pour recueillir les problèmes, cibler le niveau de gestionnaire approprié et faire aboutir les revendications de manière concertée (la procédure de griefs par action directe). On a mis l’accent sur la création de comités capables de durer sur le long terme ; certains de nos comités ont existé pendant environ six ans.

La formation comportait deux volets. Le premier est la tactique March on the boss, où plusieurs employé·es confrontent un·e patron·ne à propos d’une politique particulière ou du traitement des employé·es. D’abord un exercice demandant des réponses écrites détaillées, cette formation s’est transformée en jeux de rôles avec attribution de rôles (vigie, porteur·euse de la demande, interrupteur, etc.) et où les formateur·trices prenaient le rôle patronal.

Une autre section du 102 était une section intitulée « Parties d’une action directe », divisant cette dernière en dix parties. Entre autres : « la demande », « les participant·es », « les témoins », « la cible », « la tactique », « les résultats ». Cette section soulignait l’importance de l’escalade de la pression. De plus, des remarques étaient faites sur la différence entre le « contractualisme sur le milieu de travail » et l’approche de l’IWW, désormais appelée « syndicalisme de solidarité ». La formation discutait des arbitres qui prennent des décisions sans conséquence pour leurs propres conditions de vie, des conventions qui rendent la plupart des grèves illégales et qui repoussent le traitement de plusieurs problèmes jusqu’au prochain cycle de négociation, de ces conventions qui « font perdre du pouvoir aux travailleur·euses pendant la durée du contrat, généralement par le biais de clauses interdisant le droit de grève et faisant la promotion des droits de la direction, et par la reconnaissance de la légitimité patronale en esprit, en pratique et dans la loi ». La formation a opposé à ce modèle celui du « comité d’atelier ». Elle a également abordé l’intégration des nouvelles embauches, de l’efficacité du piquetage, de la gestion des représailles comme les licenciements et de la tenue de bonnes réunions.

Au fur et à mesure que les campagnes se multipliaient et que le programme de formation gagnait en popularité, les sections sur l’action directe ont été intégrées à la formation 101, qui était offerte beaucoup plus fréquemment que la 102. Pour sa part, le programme 102 est devenu une étude systématique du maintien des comités et d’un processus complet pour le traitement de griefs par action directe. La procédure de traitement de griefs a été élaborée après le succès de la campagne de « dual carding » à Postes Canada au début des années 2010. Les membres de l’IWW au sein du Syndicat des travailleurs et travailleuses des postes ont créé et dirigé un programme de formation intitulé « Reprendre le contrôle du plancher de travail ». Leur méthode était d’identifier les leaders sociaux sur le plancher et de leur faire suivre la formation, en utilisant l’infrastructure d’éducation du STTP. Encore Driedger :

Nous avons fait suivre ces formations à environ 160 personnes et nous les avons ensuite ajoutées à une liste de messages texte… pour assurer la coordination entre les comités d’atelier… Nous avons remporté de grandes victoires, notamment lorsque nous avons forcé Postes Canada à embaucher 200 personnes alors que la direction tentait de supprimer des postes grâce à des actions de style March on the boss auxquelles ont participé environ 2000 travailleur·euses [et] lorsque nous avons fait annuler une réduction de salaire de 30 % pour les facteurs et factrices rurales grâce à une grève sauvage de quatre jours. D’innombrables March on the boss, à coups de 8 à 120 travailleur·euses à la fois, ont permis de remporter des revendications allant de changements dans les mesures disciplinaires à l’application de l’ancienneté dans la sélection des routes de livraison, en passant par l’arrêt du temps supplémentaire obligatoire (auquel nous avons mis fin pour environ 1000 travailleur·euses pendant environ six ans, alors que c’était une pratique répandue partout dans les postes depuis des décennies auparavant).

Le processus de traitement de griefs de la formation 102 comprenait désormais une activité de tri et de hiérarchisation des griefs, ainsi qu’un exercice où il fallait dire aux travailleur·euses que leur propre grief ne peut pas être traité pour le moment. La formation a aussi abordé des questions de responsabilité démocratique liées aux campagnes dirigées horizontalement par les travailleur·euses.

Derniers développements

La dernière révision du programme 101 s’est étalé sur l’année 2018-2019. C’était encore le résultat de nouvelles expériences : des retours sur le succès de la campagne IWW au Ellen’s Stardust Diner et sur les défis rencontrés par d’autres campagnes IWW.

Chez Ellen’s, les travailleur·euses ont rendu public leur syndicat en août 2016. Les représailles de la direction se sont fait sentir par le nombre stupéfiant de 31 licenciements illégaux au cours des cinq mois suivants (16 en une seule journée). Le syndicat a fini par obtenir gain de cause en renversant les licenciements et en obtenant des arriérés de salaire dans le cadre d’un règlement supervisé par le NLRB. Toutefois, la campagne a survécu — et le règlement a été imposé — grâce à des efforts soutenus d’organisation, dont le recrutement et la formation d’autres travailleur·euses et la poursuite des campagnes d’action directe dans l’entreprise, en plus des piquets de grève et des campagnes de pression sur la question de la réintégration. Pendant ce temps, le syndicat a obtenu une série impressionnante de victoires, notamment une nouvelle scène, des mesures de sécurité, une salle pour l’allaitement, une augmentation du personnel, des réparations substantielles, des augmentations pour les cuisinier·ères, les plongeur·euses et les hôtes·ses, et la fin des répétitions non payées et du vol de pourboires, le tout sans reconnaissance ni négociation officielle. Tout cela a été rendu possible par une adhésion fidèle aux directives de la formation 101 existante et par la mise en place d’une structure formelle — l’adhésion au syndicat et le paiement des cotisations, des postes de dirigeant·es élu·es, des réunions et des motions, un budget. Cette structure est un contre-exemple aux campagnes hors NLRB qui ont tendance à être des affaires peu organisées gravitant autour de personnalités fortes.

À la lumière de cette expérience, la formation 101 a été révisée pour supprimer la « chronologie d’une campagne » originale qui culminait avec la « sortie publique ». MK Lees et cette autrice ont écrit deux articles pour tenter de résumer les leçons tirées de Stardust. Le premier s’intitule « Do Solidarity Unions Need to “Go Public” ? » (Est-ce que les Syndicats de Solidarité ont besoin de devenir public?) et soulignait que cette démarche n’était qu’un vestige d’une campagne d’accréditation au cours de laquelle la direction est officiellement informée de l’effort syndical et qui, d’après l’expérience de l’IWW, n’avait entraîné que des représailles et des pertes, alors que les luttes permanentes fondées sur les griefs ne subissaient pas ce genre de contrecoup décisif.

L’autre article, « Boom without Bust : Solidarity Unionism for the Long Term » (Exploser sans éclater: Le Syndicalisme de solidarité sur le long terme) , était une réflexion sur la façon dont l’IWW pouvait maintenir son modèle de syndicalisme de solidarité non contractuel dans le long terme, maintenant qu’il disposait de quelques modèles pour le faire. (Il faut reconnaître que les campagnes IWW chez Jimmy John’s et Starbucks ont elles-mêmes duré une dizaine d’années, mais elles n’étaient pas très structurées et avec le temps, elles se sont appuyées de plus en plus sur la publicité et les médias et de moins en moins sur la présence sur le plancher.) L’article a décrit les caractéristiques organisationnelles stabilisantes du syndicat de solidarité de Stardust. Le programme de formation, pour sa part, a remis l’accent sur le recrutement des travailleur·euses en tant que membres en règle à part entière, et sur l’adoption d’une approche systématique en général.

La section de la formation 101 sur le droit du travail, devenue alors un exposé incisif, quoique relativement long du contexte politique et historique de la loi Wagner et de Taft-Hartley, est désormais réduite à une inoculation contre les plaintes pour pratiques déloyales de travail et à une mise en garde général contre les procédures légales. Cette section de près de deux heures a toujours été très controversée : elle était soit la plus aimée, soit la plus détestée des participant·es dans leurs évaluations, mais les formateur·trices responsables de la révision de cette section ont réalisé que sa longueur contredisait effectivement son message, à savoir : mettre de côté le droit du travail et se concentrer sur l’action directe.

La formation 101 se termine maintenant par une note sur la « durabilité des comités » et les « prochaines étapes », donnant des conseils sur la façon dont les travailleur·euses peuvent « monter de niveau » dans leurs campagnes sans tirer sur la gâchette d’un vote d’accréditation ou d’une sortie publique pour récompenser leur organisation, qu’elle soit envisagée comme un moment triomphant ou bien comme un geste désespéré pour renverser une baisse d’énergie. On suggère plutôt : « d’augmenter le nombre de membres » et «de prendre en charge des demandes plus importantes ».

Conclusion

Le programme de formation de l’IWW correspond désormais à son rejet politique de la collaboration de classe et à son cynisme par rapport au droit du travail. Cependant, il n’a pas été élaboré de manière idéologique ou « a priori » ; au contraire, il a progressivement condensé environ 25 ans d’expérience dans des campagnes réelles.

Alors que son matériel original était emprunté aux syndicats traditionnels, il s’en distingue désormais dans les moindres détails. La version de l’AEIOU de l’IWW, par exemple, est axée sur l’action directe et non sur la signature d’une carte d’adhésion. Le programme vise à développer de larges compétences et une conscience de classe chez tou·tes les travailleur·euses. L’échelle d’évaluation indique si un·e travailleur·euse contribue activement à la campagne en participant à de rencontres individuelles, des actions directes ou des travaux administratifs, ou si son soutien à la campagne ne dépasse pas les paroles (à l’autre extrémité du spectre : les travailleur·euses passivement ou activement opposé·es à l’effort syndical).

Cette approche reflète également la structure même de l’IWW : des taux de cotisation très bas qui ne permettent généralement pas de financer du personnel rémunéré, des comités et des conseils d’administration composés de membres bénévol·es, et des campagnes dans des secteurs à bas salaires, à petits milieux et à fort taux de roulement, tel que le commerce de détail, la restauration rapide, les restaurants et les centres d’appel, où les membres du syndicat ont tendance à travailler et où les autres syndicats ne tentent généralement pas de certifier des unités d’accréditation pour des raisons évidentes de coût-bénéfice.

Cependant, toutes les campagnes de l’IWW ne souscrivent pas à l’approche du syndicalisme de solidarité (et cet article n’a abordé qu’une fraction des campagnes des cinq dernières décennies). Il existe toujours des campagnes d’accréditation et de convention au sein du syndicat, en plus d’autres modèles d’organisation, ce qui est rendu possible par le fait que l’IWW est très décentralisé. Les années 2010 ont vu une série de campagnes d’accréditation et de reconnaissance — 18 sur 20 ont été formellement couronnées de succès — qui se sont soldées par la fermeture de plusieurs de ces magasins ou par la disparition de la présence syndicale en quelques années. Le Burgerville Workers Union (BVWU) à Portland, qui a mené une campagne conventionnelle dès le début et qui entre actuellement dans sa troisième année de négociation, demande maintenant au reste du syndicat de l’autoriser à signer une clause interdisant le droit de grève, actuellement interdite par les statuts de l’IWW, et s’est déjà engagé dans un système d’arbitrage des griefs (où la partie perdante paie !). Cela reflète les contradictions, comme le disait le premier manuel d’organisation, d’essayer de construire un pouvoir ouvrier dans le cadre légal des relations de travail. En d’autres termes, les expériences des campagnes de l’IWW, même celles qui ne suivent pas le modèle défini dans la formation d’organisation actuelle, reflètent toujours les leçons et les avertissements distillés dans son programme, ne serait-ce que négativement. Mais le syndicat dans son ensemble, grâce à son modèle de syndicat de solidarité, a dépassé le stade de « syndicat de négociation » qui ne se différencie que par ses « cotisations bon marché et l’absence de dirigeantes rémunérées ». Enfin, le syndicat peut à nouveau mettre en pratique ses idéaux révolutionnaires.

Texte original par Marianne Garneau, présidente du Conseil du département de l’éducation du SITT-IWW et éditrice du blog de réflexion syndicale Organizing Work.

Traduction réalisé en janvier-février 2022 par Félix T. Membre de la section locale montréalaise du SITT-IWW.

La solidarité à vingt milles piastres

Quelqu’un entend parler de l’IWW par un.e ami.e, on nous contacte par internet et on s’arrange pour se rencontrer et discuter des moyens à prendre pour réclamer le salaire volé. C’est comme ça que débutent plusieurs de nos campagnes Réclame ta paie, mais notre plus récente ne s’en est pas tenue à l’ordinaire. Récit d’une campagne victorieuse, la plus grosse dans l’histoire de notre branche. 

Dans son premier message fin janvier, une travailleuse nous parle d’un restaurant chic qui a fermé ses portes, de chèques qui ont rebondi et de plusieurs heures travaillées mais impayées. On l’appelle pour demander plus de détails, et on apprend que ce sont 11 employé.e.s du restaurant fermé qui ont des chèques rebondis et/ou des salaires impayés! L’information est relayée aux volontaires du syndicat pour les campagnes Réclame ta paie, et devant l’ampleur du cas, une équipe de trois Wobblies est formée. Rapidement, on organise une réunion avec le plus de travailleurs.euses possible. À cette première rencontre, 5 des 11 sont présent.e.s, on comptabilise tous les salaires à réclamer pour se rendre compte que plus de 20 000$ sont en jeu! On note aussi toutes les informations pertinentes au sujet du boss: en plus du restaurant fermé, il est aussi co-propriétaire d’une chaine de cafés à Montréal et d’une compagnie de distribution de café. Il a aussi l’habitude de ne pas payer ses employé.e.s; les travailleurs.euses ont entendu parler d’histoires similaires à la leur, qui s’étalent sur les 10 dernières années. Le boss ne se laissera pas facilement impressionner. Cette fois par contre, la réclamation sera organisée et soutenue par un syndicat. On ne perds rien pour attendre, on établit aussitôt un calendrier d’actions directes à faire dans les prochaines semaines. 

Toutes les campagnes du SITT-IWW pour réclamer des salaires volés s’appuient sur l’action directe. Les 11 employé.e.s ont tous et toutes fait une plainte à la CNESST (sauf une, qui travaillait au noir), mais ces plaintes peuvent prendre facilement un an pour aboutir à un paiement. Pour plusieurs travailleurs.euses, un an c’est beaucoup trop à attendre pour trois à quatre semaines de paies. L’action directe met pression sur l’employeur pour le convaincre qu’il a plus à perdre s’il ne paie pas, sans passer par le juridique. Ce sont toujours les travailleurs.euses qui choisissent démocratiquement quelles actions entreprendre, même si les membres du syndicat peuvent leur en suggérer quelques unes. 

La première étape est d’envoyer les lettres de demande au boss, pour lui rappeler les montants qu’il doit payer et pour l’informer que le syndicat est maintenant sur le cas. Pendant que les lettres sont en cours de livraison, le boss contacte une travailleuse des 11 avec l’intention de la payer après qu’elle se soit plainte publiquement. Des membres du syndicat accompagnent à cette rencontre, profitant de l’occasion pour remettre les lettres de demande au boss en mains propres. Il prends les lettres sans réagir et on ne reçoit aucun message de sa part par courrier/courriel ou téléphone. C’est le temps de commencer les actions. 

On débute en envoyant des courriels dénonçant la situation à plusieurs partenaires d’affaire du boss, sans résultats. On enchaine ensuite avec un «phone zap», où pendant deux heures plusieurs personnes appellent continuellement aux commerces du boss pour bloquer les lignes téléphoniques, puis un blitz de commentaires négatifs sur les pages de ses entreprises (facebook, google, yelp, etc). Pour faire monter la pression publique, on publie sur le blog du syndicat un article qui expose directement le boss et les salaires impayés. À ce stade, trois semaines se sont écoulées et certain.e.s travailleurs.euses reçoivent des messages du boss pour, en somme, les menacer de poursuites et leur dire que le syndicat ne lui fait pas peur. La prochaine action, début mars, continue l’escalade des moyens de pression, cette fois en se présentant physiquement aux cafés dont le boss est copropriétaire pour distribuer des tracts à l’entrée. Les gérants paniquent un peu, mais on réussit à tracter trois jours devant trois cafés sans trop de trouble. 

C’est la semaine du tractage que le syndicat se fait enfin contacter par le boss pour arranger une rencontre, qui se tient le 14 mars. Lors de celle-ci, il nous sert les histoires habituelles: “ce n’est qu’un malentendu, c’est moi la vraie victime, on aurait pu juste se parler pas besoin de m’attaquer”, etc. Reste qu’on sort de la rencontre avec environ 12 000$ en chèques! 6 des 11 ex-employé.e.s sont désormais complètement payé.e.s, il reste encore quelques milliers à réclamer pour les 5 autres. 

Le reste de la campagne s’étend sur 4 mois, durant lesquels nous discutons et négocions avec le boss pour obtenir le reste des salaires. Un moment donné, il nous semble que le boss nous ignore, alors on organise une toute petite action de tractage à deux de ses cafés, pour ravoir son attention. Toute cette histoire se conclue le 19 juin dernier, lorsque les derniers chèques nous sont livrés par l’employeur. Une seule travailleuse n’a pas eu tout son argent, et c’est parce qu’elle a décidé d’arrêter la campagne d’action directe et de s’en remettre uniquement aux plaintes qu’elle a déposé à la CNESST. On souligne que la travailleuse qui se faisait payer en-dessous de la table a bien reçu son argent, sans difficulté particulière.

Au total, les efforts des 11 travailleurs.euses et du syndicat auront permis de réclamer 20 995$, en heures impayées et 4%. Il est certain qu’une campagne d’action directe implique plus de travail que le seul geste de déposer une plainte, mais cette victoire considérable nous démontre encore une fois qu’armé.e.s de la solidarité, nous pouvons surmonter tous les obstacles, et bâtir un monde meilleur pour demain.

La solidarité n’a pas de prix,

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English version here.

Aux Origines du Syndicalisme de Solidarité: Rapport Minoritaire 4

La plupart des campagnes syndicales s’organisent autour des problèmes vécus dans un milieu de travail ou dans une industrie spécifique. Les travailleuses et travailleurs forment des comités, une campagne est lancée, et les problèmes vécus en milieu de travail sont explicités de manière à faire croître le soutien accordé au syndicat. De manière générale, ce mode d’organisation vise l’obtention d’une reconnaissance formelle de la part du patronat dans le respect des procédures légales en place, afin qu’une convention collective soit négociée.

 

Mais qu’arrive-t-il lorsque vient le temps de négocier ladite convention? Il est faux de croire que les parties patronale et syndicale prennent part à ce processus en toute égalité, et que de ce processus émerge une entente qui soit avantageuse pour tout le monde. Dans le contexte du syndicalisme accrédité, les syndicats entrent dans le processus de négociation en position de faiblesse : leur légitimité en tant que syndicat et la satisfaction de leurs revendications dépendent avant tout de la bonne foi de la classe patronale, plutôt que de la mise en œuvre d’actions combatives.

 

Le concept de « paix du travail », appliqué au Canada notamment par la Formule Rand et par l’adoption des lois d’accréditation syndicale, faisait l’affaire tant du patronat que des gouvernements et des bureaucraties syndicales : le patronat en avait assez du syndicalisme de combat et de ses méthodes perturbatrices (occupations, manifestations, grèves, sit-ins, etc.), les gouvernements en avaient assez de devoir aider les grandes entreprises à se démerder après chaque conflit de travail, et la bureaucratie syndicale en avait assez d’avoir à « gérer » des membres qui réclament d’être respectés. Le système des conventions collectives fut donc mis en place afin de donner au patronat la responsabilité légale de négocier les conditions des travailleuses et travailleurs avec les syndicat, encadrée par des règles et des lois qui limitent essentiellement le champ d’action syndical à une joute légale et rhétorique.

 

Traditionnellement, il est présumé que tant que l’entreprise visée est profitable, les syndicats et la classe patronale profitent du renouvellement des conventions collectives ou de la renégociation des contrats d’embauche pour améliorer les conditions des travailleuses et travailleurs. Ce n’est toutefois pas le cas : il est très courant que les entreprises, syndiquées ou non, ferment des usines, des succursales ou des bureaux, abolissent des postes, réduisent les salaires et les avantages sociaux, et ne démontrent de manière générale aucune compassion pour les travailleuses et travailleurs, même quand les affaires vont bien. De plus, il est habituel – et généralement attendu – que les conventions et contrats contiennent une série de clauses et de prérogatives managériales complètement inutiles et absurdes, voire nuisibles, pour les travailleuses et travailleurs.

 

Puisque plusieurs syndicats semblent considérer que les travailleuses et travailleurs doivent être « géré-e-s » par des patrons qui font ce qu’ils veulent, la plupart des conventions collectives et contrats d’embauche négociés accordent au patronat un pouvoir total sur les milieux de travail. De plus, en récoltant les cotisations directement sur la de paie de leurs membres, les syndicats accrédités ont intérêt à les encourager à ne pas faire la grève, sous peine de perdre une partie de leur revenu et d’avoir à soutenir les perturbations des grévistes.

 

Lorsque nous réfléchissons aux moyens qui s’offrent à nous de transformer le syndicalisme, nous devons donc tenir compte de ces éléments, et ne pouvons pas nous limiter à dire « organisons mieux nos milieux de travail »; tant que nous n’aurons pas résolu le problème des syndicats complaisants qui ne font rien pour aider leurs membres à prendre le contrôle de leurs milieux, nous serons coincé-e-s dans un paradigme de négociation à perte avec une classe patronale qui décide de l’ordre du jour.

 

Comment, donc, devons-nous sortir de ce jeu dont nous n’avons pas écrit les règles? Il faut d’abord et avant tout cesser de faire de la reconnaissance légale et de la négociation contractuelle des priorités absolues. Bien que nos syndicats et nos réseaux de solidarité doivent être en mesure d’agir pour régler les enjeux aux sources de la plupart des campagnes syndicales (salaires, avantages sociaux, conditions de travail, etc.), il est absolument nécessaire de se faire respecter en tant que travailleuses et travailleurs, ainsi que d’avoir le contrôle sur nos milieux de travail et sur la manière dont notre travail nous lie à notre communauté et au monde. Il nous faut créer un contexte dans lequel ce sont les patrons et les patronnes, et non les syndicats, qui veulent la signature d’une entente; il nous faut créer un contexte dans lequel c’est le patronat qui recule sur ses positions afin d’obtenir notre collaboration. C’est là une partie importante du potentiel de lutte qu’offre le syndicalisme de solidarité.

 

L’objectif de ce syndicalisme, tel que défendu par le SITT-IWW, est d’organiser les travailleuses et travailleurs de manière à ce que notre pouvoir ne puisse être ignoré par le patronat et par les gouvernements, ou récupéré par des syndicalistes de façade. Le syndicalisme de solidarité est l’une des manières d’y parvenir, puisque l’objectif de notre lutte n’est pas simplement de signer un contrat ou d’obtenir un statut légal.

 

En fait, autant que possible, il nous faut éviter de céder notre pouvoir collectif pour le remplacer par un contrat ou par un cadre légal; si les contrats et les ententes nous aident à rendre nos patrons et patronnes redevables en les obligeant à respecter leurs engagements, c’est très bien. Mais si la négociation ne devient qu’un processus par lequel on négocie ce que nous perdrons comme droits et avantages, et par lequel nous légitimons un contrôle patronal total sur nous en tant que travailleuses et travailleurs, il y a définitivement quelque chose qui cloche.

 

Note: cet article a été traduit de l’anglais et adapté à la réalité canado-québécoise par x377545. Dans le texte original, l’auteur évoquait plus spécifiquement dans le contexte américain la procédure de Card Check recognition et la procédure électorale syndicale, encadrées par la National Labor Relations Act (NLRA).

 

La série des “Rapports minoritaires” a été écrite et publiée en 2002 sur le site web de l’IWW, par le FW Alexis Buss.

Lien vers l’article original: https://www.iww.org/about/solidarityunionism/explained/minority4

Aux origines du Syndicalisme de Solidarité: Rapport minoritaire 2

Lors de la plus récente Assemblée Générale de l’IWW, j’ai eu la chance de participer à un panel pour partager des idées sur la manière de reconstruire le mouvement syndical. Mon échange avait pour thème le syndicalisme minoritaire. En voici quelques extraits:

 

Si le syndicalisme doit redevenir un mouvement, nous devons sortir du modèle actuel, qui repose sur une recette de plus en plus difficile à préparer: une majorité de travailleurs et travailleuses vote un syndicat, un contrat est négocié. Nous devons revenir au type d’agitation qui nous a gagné la journée de huit heures et construit les syndicats en tant que force vitale. L’une des manières d’y parvenir est ce que l’on appelle maintenant le “syndicalisme minoritaire”. Il s agit de constituer des réseaux de solidarité organisés et significatifs capables de gagner des améliorations sur les lieux de travail individuels, dans les industries et au profit de la classe ouvrière internationale.

 

Le syndicalisme minoritaire se produit à nos propres conditions, indépendamment de la reconnaissance juridique. Il ne s’agit pas de se contenter de créer une petite clique de mécontents professionnels. Il devrait plutôt aspirer à grandir, mais à court terme, il donne un exemple des types d’organisation possibles lorsque nous décidons que nos syndicats vont exister parce que nous en avons besoin.

 

Les régimes de relations de travail entre les États-Unis et le Canada sont établis en partant du principe que la majorité des travailleurs et travailleuses doivent avoir un syndicat, généralement agréé par le gouvernement dans un contexte mondial, ce qui est relativement rare. Et même en Amérique du Nord, l’idée selon laquelle un syndicat a besoin d’une reconnaissance officielle ou d’un statut de majorité pour avoir le droit de représenter ses membres est relativement récente, principalement grâce au choix des syndicats de faire du commerce légal des garanties d’adhésion.

 

Le mouvement syndical n’a pas été construit par le syndicalisme majoritaire – il n’aurait pas pu exister. Il y a cent ans, les syndicats n’avaient aucun statut juridique (en effet, les tribunaux ont souvent statué que les syndicats constituaient une conspiration illégale et constituaient une forme d’extorsion) – ils ont été reconnus par leur pouvoir industriel brut.

 

Lorsque l’IWW s’est battue pour la journée de huit heures dans les champs de bois et de blé, ils n’ont pas décidé de prouver leur majorité au patron par le biais d’élections. Les travailleurs et travailleuses ont plutôt tenu des réunions pour décider quelles étaient leurs revendications, élu des comités d’atelier pour représenter ces revendications, et utilisé des tactiques telles que quitter le travail après un quart de huit heures pour persuader les patrons récalcitrants d’accepter leurs revendications. La reconnaissance syndicale dans les métiers de construction a été réalisée grâce à une combinaison de grêves, d’actions directes et de respect des piquets de grêve des uns et des autres (et ce qui, souvent, ne suffit pas).

 

La vague de grèves d’occupation qui ont mis en place le CIO en auto et en acier, par exemple, a été entreprise par des syndicats minoritaires qui étaient très présents sur les lieux de travail avec des antécédents d’agitation. Les syndicats ont ensuite fait appel à cette présence minoritaire pour entreprendre des actions directes qui ont galvanisé la main-d’œuvre la plus importante dans leurs usines et ont inspiré les travailleurs et travailleuses de tout le continent.

 

Le syndicalisme a été construit grâce à l’action directe et à travers l’organisation du travail. Mais dans les années 1930, les patrons ont eu de plus en plus de mal à recruter des voyous et des juges amis, et à procéder à des licenciements collectifs. Reconnaissant qu’il n’y avait aucun moyen d’écraser les syndicats et fatigués des conflits continus, ils ont proposé un accord: si les syndicats acceptaient d’abandonner leur pouvoir industriel et travaillaient plutôt par des voies appropriées – le Conseil national des relations professionnelles aux États-Unis, divers offices provinciaux au Canada – le gouvernement agirait comme un arbitre “impartial” pour déterminer si le syndicat était ou non le représentant de bonne foi des travailleurs.

 

À court terme, les syndicats ont pu court-circuiter le besoin de signer les travailleurs un par un et de percevoir les cotisations directement. Les patrons ont échangé des syndicalistes en costume pour les voyous qu’ils avaient précédemment employés. Et après une brève période d’adhésion, les syndicats (particulièrement aux États-Unis) ont entamé une spirale à long terme. Dans le cadre de ce modèle exclusif de négociation, les syndicats ne tentent pas de fonctionner sur le tas tant qu’ils n’ont pas obtenu de certification légale. Ce processus juridique offre aux patrons une possibilité presque illimitée de menacer et d’intimider les travailleurs et de traîner les procédures pendant des années. C’est un système conçu pour interférer avec le droit des travailleurs à s’organiser – et l’IWW l’a souligné lorsque la loi nationale sur les relations de travail a été adoptée.

 

Cependant, si le régime de droit du travail est conçu autour de ce syndicalisme à majorité majoritaire, il ne l’exige pas réellement. Tant que les travailleurs agissent de concert, ils jouissent des mêmes droits juridiques fondamentaux – tels que ceux-là – qu’ils soient ou non dans un syndicat officiellement certifié. En effet, dans certains cas, ils jouissent de droits plus importants, les tribunaux ayant statué que la plupart des contrats syndicaux renvoient implicitement au droit de grève. Il est illégal de licencier des membres d’un syndicat minoritaire pour leur activité syndicale, de les discriminer, de les licencier pour grève, de refuser de permettre aux représentants syndicaux de participer à des audiences disciplinaires, etc. Un groupe organisé de travailleurs et travailleuses ont des droits légaux, mais ce serait une erreur de s’attendre à ce que les commissions du travail les appliquent plus vigoureusement qu’elles ne le font pour les syndicats qui ont été certifiés. Et un groupe organisé de travailleurs, même s’il s’agit d’une petite minorité, a beaucoup plus de pouvoir que les travailleurs individuels non organisés.

 

Dans la plupart des cas, vous avez autant de droits juridiques qu’un syndicat majoritaire en tant que syndicat minoritaire – à la seule exception d’être certifié en tant qu’agent négociateur exclusif et seul habilité à négocier un contrat. Un syndicat minoritaire a le droit de présenter des griefs (même s’il n’existe peut-être pas de procédure officielle de réclamation); se livrer à une activité concertée, faire des demandes au patron; chercher des réunions, voire déclencher une grêve (même si ce n’est pas une bonne idée si vous n’avez pas le soutien de la majorité).

 

Si vous choisissez bien vos problèmes et les utilisez comme une opportunité pour parler avec vos collègues et les mobiliser, vous pouvez vous battre simultanément pour de meilleures conditions et construire un ‘syndicat’. En faisant campagne sur des questions qui comptent pour vos collègues, vous acquérerez de l’expérience en auto-organisation, vous apprendrez à qui vous pouvez vous fier, et vous établirez que le syndicat est des travailleurs et travailleuses sur le tas et qu’ils sont là pour un long moment.

 

Le mouvement syndical a été construit lorsque des groupes de travailleurs et travailleuses se sont réunis ensemble et ont commencé l’agitation pour leurs revendications: parfois, ils persuadaient leurs collègues d’approcher leur patron et demander que certains problèmes soient corrigés. Parfois, ils refusaient de travailler sous des conditions de travail ou de façon non sécuritaires, et persuadaient leurs collègues de faire de même. D’autres fois, ils agissaient individuellement, parfois ils faisaient des manifestations à l’échelle de la ville sur des questions d’intérêts communs telles que les heures de travail ou le travail dangereux.

 

Le point crucial est qu’ils ont agi. Ils ont identifié les éléments-clé de leurs problèmes; ils se sont réunis, ils ont décidé d’un plan d’action, puis ils l’ont exécuté. C’est le syndicalisme en action. Il ne nécessite pas de reconnaissance officielle, il ne nécessite pas de contract. Il requiert des travailleurs et des travailleuses qui s’unissent ensemble et agissent collectivement.

 

Si le syndicalisme doit redevenir un mouvement, nous devons sortir du modèle actuel et revenir au type d’agitation sur le terrain qui nous a gagné la journée de huit heures et a construit les syndicats comme force vitale. Le syndicalisme minoritaire consiste à former des réseaux de solidarité organisés et significatifs capables de gagner des améliorations sur les lieux de travail individuels, dans toutes les industries et au bénéfice de la classe ouvrière internationale. Il s’agit d’un processus, un processus qui offre l’espoir de transformer notre plus grande faiblesse – le fait que nos membres soient dispersés dans de nombreux lieux de travail en grande partie désorganisés – en une force.

 

La série des “Rapports minoritaires” a été écrite et publiée en 2002 sur le site web de l’IWW, par le FW Alexis Buss.

Lien vers l’article original: https://www.iww.org/about/solidarityunionism/explained/minority2

Aux Origines du Syndicalisme de Solidarité: Rapport Minoritaire 1

Ces dernières années, j’ai contribué occasionnellement à une rubrique qui s’appelait “Wobbling the Works”, qui mettait l’accent sur l’impact des lois encadrant le monde du travail sur l’organisation syndicale. Je continuerai à écrire à ce sujet de temps à autre, mais depuis peu mon attention a été porté sur un concept que je désigne comme le “syndicalisme minoritaire”, soit une façon de décrire une méthode d’organisation qui n’attend pas après la majorité des ouvriers d’un lieu de travail pour gagner le droit légal de négocier. Ce mois-ci, je vais partager quelques aspects qui ont suscité mon intérêt et qui m’ont mené dans cette direction.

 

Récemment, j’ai dut réécrire la constitution du SITT-IWW pour nos camarades des Comités d’Organisation Régionaux, qui étaient fatigué-es des fautes d’orthographes américaines telles que “labour et “organising”. Examiner minutieusement la constitution m’a fait penser à l’idée des branches d’emplois. Une branche d’emplois est un groupe de cinq membres ou plus du SITT-IWW sur un même lieu de travail et qui  se réunisse au minimum une fois par mois. Cela implique de manière plus ou moins implicite qu’il-les discutent de leurs griefs, qu’il-les crée des stratégies pour les résoudre et établissent une présence syndicale à leur travail.

 

Je travaille présentement sur un projet qui se voulait au départ une version vidéo du pamphlet classique des IWW, “A Worker’s Guide to Direct Action”, mais qui a pris de l’ampleur après que l’on ait commencé. En faisant de la recherche pour la vidéo, j’ai vu parler Miriam Ching Yoon Louie à propos de son livre, Sweatshop Warriors, qui fournit d’excellent exemples expliquant comment les centres de travailleurs et travailleuses immigrant-es ont aidé de nombreux travailleurs et travailleuses à comprendre leurs droits et à s’organiser autour de divers problèmes au travail et dans la communauté. J’ai aussi eu la chance d’interviewer Barbara Pear, une femme de ménage à l’Université de la Caroline du Nord et présidente de la branche de l’UE numéro 150, lorsqu’elle a visité le personnel d’entretien au Collège Swarthmore, qui ont mené une campagne pour le salaire suffisant pendant plus de six ans. Le syndicat de l’Université n’a pas le droit légal de négocier, mais a pourtant eu du succès grâce à l’utilisation de moyens de pression ayant pour but d’amener les administrateurs à la table de négociation et d’obtenir des améliorations pour les travailleurs et les travailleuses les moins payé-es.

 

Je pense souvent aux façons que les travailleurs et travailleuses, qui n’ont pas le droit légal de négocier ou qui n’ont pas de convention collective, peuvent mettre de l’avant pour agir comme un syndicat, en utilisant la loi pour amplifier leur travail. Cela m’est venu à l’esprit parce que Staughton Lynd m’a demandé de rééditer notre pamphlet “Labor Law for the Rank and Filer” à un moment où j’étais devenu particulièrement cynique à l’égard de l’utilisation des lois encadrant le travail dans l’organisation syndicale. Je revenais d’une fin de semaine avec la famille Lynd, des personnes du “Youngstown Workers Solidarity Club” et leurs cohortes de perturbateurs, perturbatrices, de vétérans et vétéranes du militantisme et d’organisateurs et d’organisatrices étudiant-es, issu d’un peu partout aux États-Unis.

 

Le club s’était développé comme une centrale syndicale parallèle qui remplissait un manque quand la centrale local ne pouvait fournir un support adéquat pour une grève. Me tenir avec ces gens fut l’antidote au cynisme que je ressentais; ce n’est pas que j’ai plus de confiance en la loi, mais je me sens maintenant capable de voir les possibilités… Il y a un mois j’ai vu un documentaire, American Standoff, sur la grève de la compagnie de camionnage Overnight, que j’ai critiqué dans le dernier numéro. “Standoff” illustrait beaucoup de problèmes que la classe ouvrière n’a pas encore confronté adéquatement. Comment pouvons nous nous organiser dans des compagnies qui sont tellement anti-syndicales qu’elles sont prêtes à dépenser des millions de dollars juste pour garder les ouvrier-es loin de la table de négociation? La campagne des Teamsters chez Overnight, qui est présentement dans une situation si difficile que ce n’est même pas certain qu’elle pourra être reprise en main, n’est que le dernier exemple d’une longue liste de campagnes qui a laissé la gauche syndicale se gratter la tête en se demandant quoi faire face à un patronat autodestructeur et des lois du travail tout à fait arriérées. Évidemment, la réponse, c’est de ne pas abandonner. Mais il ne s’agit pas non plus de se contenter d’une clique d’agitateurs et d’agitatrices minoritaires sur chaque milieu de travail. Il s’agit de créer de véritables réseaux solidaires qui sont organisés et capable de gagner des améliorations dans des milieux de travail individuels, passant par les industries, et pour le bénéfice de la classe ouvrière internationale.

 

Et, enfin et surtout, plusieurs camarades de l’autre côté de l’atlantique m’ont envoyé un article sur le syndicalisme minoritaire qui a paru dans une édition récente du magazine The Nation. L’article, rédigée par Richard B. Freeman et Joel Rogers, soutient que l’AFL-CIO devrait développer un plan d’organisation qui ne dépend pas du recrutement de la majorité des travailleurs et travailleuses d’un milieu de travail. Ce qui était incroyable de recevoir de multiples copies de cet article dans mes courriels était l’étonnement des syndicalistes non-américains qui l’ont envoyé. La façon tout à fait à l’envers dont nous faisons les chaisons est absurde. Peu de pays pratiquent le syndicalisme comme nous le faisons aux États-Unis (et au Canada) avec le syndicat comme seul agent de négociation d’une majorité déclarée. Je pense que cela aiderait beaucoup si une plus grande partie des travailleurs et travailleuses avec lesquels je discute étaient au courant de comment les choses se font ailleurs, et ça serait aussi bien si les personnes d’ailleurs pouvaient voir les conséquences de notre façon d’organiser.

 

Alors, c’est le but de cette rubrique. Je veux partager ces histoires et ces expériences. Je veux connecter mes camarades avec des ressources que d’autres ont trouvés utiles dans leur travail de syndicaliste. Je ne peux pas offrir la recette du succès. Ces exemples ne seront pas toujours appropriés pour tout le monde. Mais une réflexion intelligente sur une façon d’avancer n’est pas seulement une possibilité, il s’agit de quelque chose qui est déjà en court. Et en développant des ressources pour essayer ces idées, nous allons nous donner la confiance de transformer des commentaires du genre “quelle bonne idée!” à “Je vais l’essayer!”.

 

La série des “Rapports minoritaires” a été écrite et publiée en 2002 sur le site web de l’IWW, par le FW Alexis Buss.

Lien vers l’article original: https://iww.org/about/solidarityunionism/explained/minority1

Histoire de campagne : réclame ta paye!

On reçoit souvent ce genre d’appel.

Rémi* nous a contactés parce que son ancien employeur, qui a une compagnie d’entretien ménager, ne lui avait toujours pas versé le salaire qu’il lui devait depuis près de deux mois. Pas loin de 300$. Soit de la bouffe pour un solide mois, ou une bonne partie du loyer.

Il avait travaillé pour son boss un weekend complet. Quatorze heures. Le boss devait le recontacter et lui envoyer son horaire en début de semaine. Après quelques jours sans nouvelle, Rémi en a conclu qu’il ne ferait pas d’autres quarts de travail. Il a donc commencé à essayer d’obtenir le salaire qui lui revenait de droit.

Vous serez plusieurs à vous reconnaître dans sa situation. Quand un boss veut vous parler, vous êtes mieux de répondre pis vite. Enwoye, ça presse, il a pas de temps et d’argent à perdre. Quand c’est l’inverse par contre, soudain, il y a pas d’urgence.

Appel après appel, pas de réponse. Le boss finit par répondre à un message texte en demandant que Rémi lui envoie un spécimen de chèque par email pour pouvoir lui faire un virement bancaire, ce qu’il fit on the spot. Quelques jours passent, rien. Rémi lui par contre, il est acharné et il réécrit à son boss, pour se faire dire d’envoyer de nouveau un courriel avec un spécimen de chèque. Encore une fois, sans nouvelle, pas de virement.

Il réessaiera une autre fois, mais silence radio, son ancien boss ne donnait pas de signe de vie. Quelques semaines plus tard, Rémi passait par hasard devant une de nos affiches Réclame ta paye et nous appelait.

Il nous a expliqué sa situation et nous notre manière de fonctionner. On a donc établi un plan de match rapidement. Actions directes au menu. Par contre, comme nous le demandons à toute personne qui nous contacte : un dernier appel est suggéré, mais cette fois-ci en mentionnant avoir pris contact avec un syndicat de solidarité!

Well, le mot syndicat fait encore peur! Dès que Rémi a dit à son ex-boss qu’il nous avait appelés et qu’on s’apprêtait à se mettre en démarche, soudain, le boss est devenu ben ben conciliant et quelques minutes plus tard, il lui versait son salaire impayé!

Tout cela pour dire, ensemble, quand on se tient debout et qu’on se serre les coudes, on obtient des résultats. Et les petites victoires, c’est essentiel pour bâtir un peu de solidarité. Bravo Rémi pour ta persévérance!

Solidarité,

Un membre du Syndicat industriel des travailleurs et travailleuses.

 

* Par soucis de confidentialité, nous avons changé son prénom.

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Une murale pour témoigner du harcèlement au travail : Lancement de la campagne “Réclame ton respect!”

Le 8 mars dernier, lors de la journée internationale de lutte pour les droits des femmes, le Syndicat Industriel des Travailleuses et Travailleurs (SITT-IWW) était de la manifestation contre le capitalisme et le patriarcat, organisée par Femmes de diverses origines. Plusieurs centaines de personnes étaient rassemblées pour manifester contre l’appauvrissement des femmes, contre la guerre et contre les violences sexuelles. À cette occasion, la campagne “Réclame ton respect!” du SITT-IWW a été lancée!

 

Des témoignages nombreux

Durant la manifestation “Femmes debout contre le capitalisme et le patriarcat!” le 8 mars 2018. Crédit photo : Cédric Martin

Afin de rendre visible le sexisme ordinaire et dénoncer le harcèlement au travail, les femmes étaient appelées à partager leur expérience sur des assiettes qui formaient une murale éphémère collective. Les témoignages d’abus et de sexisme ont été nombreux, au point où une corde a dû être ajoutée. On ne devrait pas avoir à endurer des commentaires comme « Tu souris pas? T’as tes règles ou quoi? » sur nos milieux de travail ou encore « J’espère que tu ne comptes pas avoir d’enfants, moi je veux pas avoir à dealer avec les congés maternité » en entrevue d’embauche. La difficulté à dénoncer les abus et violences vécues au travail est d’autant plus grande pour les femmes sans statut de par leur situation extrêmement précaire et invisible, comme le témoignait l’une des assiettes suspendues.

 

Le harcèlement en milieu de travail, qu’il soit raciste, sexiste, homophobe ou une combinaison d’oppressions, ne doit pas être toléré quelque soit sa forme : commentaires dégradants, abus de pouvoir, chantage, licenciement, attouchements, etc. La campagne “Réclame ton respect!” est là pour contrer toutes ces formes par l’action directe et l’organisation en milieu de travail. Dans la foulée de la vague #MoiAussi des derniers mois, cette campagne est plus que nécessaire!

 

La lutte sera féministe ou ne sera pas!

 

La campagne Réclame ton respect : http://bit.ly/2oWRF3n

Et la campagne Réclame ta paye! : http://bit.ly/2txJ8c0

Pour nous joindre : 438-345-5046 et [email protected]

Suggestion musicale : https://www.youtube.com/watch?v=IjSCN8S50Dc

Action syndicale suite à une vague de renvois abusifs à Héritage Café

Mercredi le 28 Février, la section Montréalaise du Syndicat Industriel des Travailleuses et des Travailleurs (SITT-IWW) a commencé un piquetage devant le centre de distribution Héritage Café, situé au 5715 chemin Saint-François dans Ville Saint-Laurent. Ce piquet fait suite au renvoie de deux travailleurs, membres du SITT-IWW, pour organisation syndicale. Plusieurs membres avaient déjà appelé lundi pour signifier à l’employeur leur mécontentement face à cette décision qui va complètement à l’encontre des droits les plus fondamentaux des travailleurs et des travailleuses.

 

Vendredi le 23 Février, vers la fin de son quart de travail, Tessa Mascia s’est fait convoquer dans le bureau du Président directeur général ou elle a été renvoyé sans plus de cérémonie. “Le PDG m’a remit une lettre et a dit que j’étais renvoyé. Je croyais qu’il plaisantait. Il a dit que non. Il a dit que ça ne “marchait tout simplement pas”, comme s’il était un adolescent rompant avec une copine du secondaire.” explique Tessa. La travailleuse était pourtant une bonne employée. Elle avait une des productivité les plus élevé parmis ses collègues et venait d’être certifié au chariot élévateur. C’est lundi le 26 Février que Kyle Shaw-Müller, un autre membre du syndicat, s’est fait renvoyer sans même se voir remettre une lettre. Il fut convoqué dans le bureau du directeur après avoir tenté de convaincre ses collègues de demander à l’employeur d’annuler le congédiement de Tessa. “Je savais que je me mettais en danger, mais d’être renvoyé sans avertissement pour avoir parlé à quelqu’un d’un autre renvoie? Ahurissant.”

 

Après de nombreux appels lundi, un piquet de grève et une rencontre avec des négociateurs du Syndicat, l’employeur refuse toujours de renverser sa décision illégale et irréfléchie. Le Syndicat Industriel des Travailleurs et des Travailleuses en appellera donc non seulement aux recours légaux, mais à la force de tout son membership (canadien comme international) pour que l’employeur entende raison.

 

Le Syndicat Industriel des Travailleuses et des Travailleurs a plusieurs branches à travers le monde dont une à Montréal. Ses membres travail aujourd’hui à la construction d’un modèle syndical basé sur la solidarité de la classe ouvrière. Le syndicalisme de solidarité se caractérise aujourd’hui par la lutte directe dans les milieux de travail, par exemple dans les cafés Starbucks aux États-­Unis ou au Frite Alors! au Québec, où des améliorations des conditions de travail eurent lieu même en l’absence d’une accréditation syndicale. La Syndicat participe aussi à mettre sur pied des réseaux de mobilisation éclair sur les lieux de travail en solidarité avec des travailleurs et travailleuses victimes de vols de salaire.

 

Contact média: Sylvain Mousseau 438-345-5046

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Et si le syndicat ne bouge pas?

Bien qu’un syndicat soit en théorie un outil de lutte pour l’amélioration des conditions de travail des travailleurs et travailleuses, il n’est pas rare de voir ceux-ci se transformer en appareils de démobilisation. Que ce soit pour préserver « l’appareil » syndical en évitant de prendre les risques impliqués dans une grande lutte, collaborer ouvertement avec le patron qui accorde des faveurs à la centrale (ex : syndicalisation automatique des nouvelles succursales en échange d’un syndicalisme pacifié) ou encore vouloir préserver un parti politique d’une mauvaise image causée par une grève en période électorale, tout syndicat peut se déconnecter des intérêts de sa base pour se préserver comme institution. C’est pourtant dans ces moments qu’il importe le plus d’être syndicaliste.

Il faut alors se rappeler que le syndicat c’est avant tout nous et nos collègues et repartir sur cette base. Dès lors, un large éventail de tactiques s’ouvre à nous : il est possible de former des comités de base, qui œuvreront et lutterons en dehors du syndicat établit (ex : voir les CoBas en Italie), de tenter de s’organiser pour reprendre et réformer notre syndicat pour le recentrer vers la base (voir le CORE, the Caucus of Rank-and-file Educators à Chicago) ou encore de changer d’affiliation syndicale. Autant voir l’arrivée d’un syndicat patronal (aussi appelé syndicat « jaune ») comme une occasion de parler conditions de travail et ainsi retourner cette offensive des patrons contre ceux-ci. N’hésitez alors pas à contacter la branche de l’IWW la plus proche pour du support et de la formation pour (re) lancer le combat pour l’amélioration de vos conditions de travail et de vie.

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Crédit bande-dessinée: Val-bleu