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The inverted pyramid

Une organisatrice et un travailleur décrivent une campagne d’action directe ayant récolté de belles victoires pour ensuite s’effondrer faute d’avoir bâtie de solides fondations.

Toute personne ayant déjà suivi la formation d’organisation 101 You ITS-IWW (OT101) sera familière avec la pyramide d’organisation partagée ci-dessous. Si vous ne l’avez jamais vu ou avez besoin de vous faire rafraîchire la mémoire, elle va comme suit: Une pointe étroite «d’actions directes» est posée sur un étage plus large de «démocratie sur le lieu de travail» (for example, des réunions), lui-même posé sur un étage encore plus large de «relations entre collègues» (bâties à travers des discussions en tête à tête) reposant finalement sur une fondation de «connaissances de son milieu de travail» (qui y travaille, comment sont divisés les lieux, etc).

Cette pyramide est parfois opposée à une autre allant «du bas vers le haut» et dans laquelle quelques travailleuses et travailleurs très motivé.es se mettent à faire des actions directes avant (ou à la place) de se bâtir une solide base organisationnelle.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles cette autre pyramide peut être séduisante: L’une d’entre elle est que pour bien des travailleuses et travailleurs qui n’ont pas confiance en leur habileté de persuasion ou en l’habileté de leurs collègues à les aider dans l’organisation de leur lieu de travail, une action directe concrète et victorieuse semble être une bonne preuve à montrer à leurs collègues. que «l’action collective, ça fonctionne !». Une autre est que bâtir un comité bien établi nécessite beaucoup de travail, souvent ennuyeux, alors que le recours rapide à l’action directe est excitant et mène parfois aux gains qui constituaient les raisons de vouloir s’organiser au départ.

En contrepartie, une raison évidente de s’opposer à cette méthode est que l’action directe échouera probablement s’il n’y a pas une organisation derrière pour supporter le petit groupe (what, after all, est la raison pour laquelle il faut s’organiser au départ). Il s’agit d’une très bonne observation. However, il y a un autre problème, bien plus profond encore, qui est que même si la ou les actions fonctionnent, sans le reste de la pyramide, il y a peu à faire pour utiliser cette ou ces actions afin de créer une solidarité ou une organisation durable, et sans elles, tous les gains risque d’être très éphémères. Leur durée dépendra finalement bien plus de la volonté des patrons de les retirer ou non que de la force de l’organisation à les maintenir.

Pour illustrer ce point, j’aimerais partager avec vous un exemple venant d’une campagne d’organisation que j’ai supporté et écrit par l’organisateur lui-même:


J’ai utilisé par inadvertance le modèle de pyramide du bas vers le haut quand j’étais un «bébé organisateur» qui travaillait sur sa première campagne. J’étais relativement nouveau a l’IWW et malgré que j’avais assisté à quelques formations sur la manière d’avoir des conversations d’organisation et lu quelque livres, je n’avais pas encore été en mesure de faire une formation d’organisation 101.

La compagnie pour laquelle je travaillais était une entreprise familiale dans laquelle les différent.es membres de la famille possédaient chacun.e leur département en tant qu’entreprise indépendante malgré qu’ils et elles occupaient le même bâtiment. À la place de voir cette structure comme ce qu’elle était, c’est-à-dire une tentative de séparer les employé.es, j’ai plutôt perçu mon département comme étant la totalité de l’entreprise pour laquelle je travaillais. J’ai donc commencé à avoir des conversations en tête-à-tête avec mes collègues qui me semblaient les plus réceptifs et réceptives à l’idée d’organiser notre milieu. Bien que j’avais une idée globale de la cartographie sociale de mon milieu, je n’avais pas analysé de façon approfondie les relations sociales et d’influence avant de commencer.

J’ai laissé l’aspect saisonnier de l’entreprise, le fait qu’elle ferme chaque hiver, aveugler mon jugement et justifier une approche accélérée pour cette campagne d’organisation. J’ai donc réussi à rassembler trois de mes six collègues pour faire un «march on the boss[1]» relativement à quelques enjeux clés incluant les horaires et les salaires. Je ne savais pas que l’IWW enseignait une marche à suivre spécifique pour cette tactique dans l’OT101, mais nous avons eu de la chance et la riposte de mon patron n’a pas fonctionnées. Nous avions sans le savoir procédé relativement comme la formation le suggère, par exemple en faisant des demandes spécifiques et en donnant une date butoir. However, pendant ce march on the boss, l’une de mes collègues a soulevé des enjeux que j’ignorais parce que je n’avais pas pris le temps d’adéquatement lui parler. Alas, aucun d’entre eux n’a été résolu.

Nevertheless, quelque jours après notre march on the boss, nous avons eu gain de cause sur plusieurs demandes importantes: First, tout le monde excepté le contremaître a eu une augmentation de salaire. Secondly, les travailleuses et travailleurs ont eu le contrôle de l’horaire qu’ils et elles on pu faire sans contrainte de la part du propriétaire ni du contremaître, excepté pour son propre horaire. Thirdly, nous nous étions plaint.es que des employé.es étaient coupé.es avant la fin de leur journée et qu’il leur manquait souvent des heures et cette pratique s’est arrêtée. Finally, nous voulions un retour sur le programme de «dollar days» de l’été précédent qui nous avait fait perdre des ventes et nous l’avons obtenu.

Sur le moment, j’étais en extase! J’ai raconté avec fierté nos succès à la réunion suivante du comité d’organisation de ma branche locale, puis les questions se sont mises à débouler : « Quelles questions exactes as-tu posé à tes collègues pendant les rencontres en tête-à-tête? Qu’est ce qu’ils et elles ont dit ?» Comme je n’avais pas pris la peine de prendre des notes détaillées, je n’étais pas en mesure de donner des réponses exactes, donc je n’ai pas pu rapporter beaucoup de ce que j’avais appris au reste du groupe. « Est-ce que pendant le march on the boss vous avez fait X, Y et Z, comme on l’a enseigné ?» Je ne savais tout simplement pas que nous avions une marche à suivre optimale pour cette tactique.

Alors que la saison tirait à sa fin, la campagne s’est peu à peu démantelée. J’ai compris que l’un des trois participants avait harcelé sexuellement les autres tout au long de l’été. Que le patron avait installé de nouvelles caméras de sécurité et que cela avait eu un effet dissuasif sur notre campagne. Qu’il a dit à toutes les personnes qui travaillaient sous la table qu’il devrait désormait déclarer leurs salaires. Qu’il avait lui-même rencontré des personnes seules à seules qui se sont ensuite montrées méfiantes envers nous. Il m’a finalement accusé de vouloir créer un syndicat et m’a menacé.

Meanwhile, en réalisant mes erreurs de parcours, j’avais essayé de récolter les contacts des personnes que je connaissais et de faire des tête-à-tête avec les salarié.es des autres départements. Sadly, le chat était sorti du sac et ma collègue membre du comité d’organisation la mieux placée pour aller leur parler (parce qu’elle avait déjà travaillé dans ces départements) était maintenant bien trop intimidée pour tenter sa chance.

J’ai fini par devoir déménager et je me suis pas revenu pour la saison suivante. Une autre personne que j’avais organisée n’a pas pu revenir elle non plus à cause de problèmes de santé. Une autre est revenue et a conservé son augmentation mais n’avait plus envie d’organiser l’entreprise. Je n’avais pas d’autres contacts permettant de garder cette campagne en vie et elle est morte.

Avec du recul, je peux identifier les facteurs clés qui m’ont fait choisir d’aller trop rapidement dans cette campagne.

Leçon apprise: Non à l’aventurisme !

Je voulais accomplir quelque chose avant que la saison se termine parce que je n’étais pas sûr de vouloir revenir l’année suivante. J’ai finalement compris qu’il est mieux d’organiser un emploi dans lequel on compte rester pour quelques années parce qu’on ne sera pas tenté.e de faire les choses trop rapidement. Il faut se souvenir que la raison pour laquelle on s’organise c’est de faire de notre emploi un milieu de travail dans lequel on aura envie de rester et auquel on tiendra et que, même si on ne peut pas y rester, ce n’est pas une bonne raison pour essayer d’aller trop vite. Il est préférable de débuter voir de compléter la cartographie physique et sociale de notre milieu de travail, d’avoir des informations sur le processus d’emploi puis de trouver quelqu’un.e pour nous remplacer et poursuivre là où nous auront quitter, que ce soit une personne à l’interne ou un.e «salt[2]».

J’étais aussi anxieux de prouver ma valeur aux autres membres de la branche et j’ai cru que dévier de la marche à suivre était nécessaire à cause des particularités de mon milieu de travail. In reality, si on veut impressionner des gens dans l’IWW plus largement, bâtir un comité durable et gagnant accomplira beaucoup plus que quoi que ce soit d’autre, but especially, les seules personnes à qui nous devrions vraiment vouloir prouver quelque chose sont nos collègues de travail. L’organisation syndicale est quelque chose de risqué et nos collègues méritent un organisateur ou une organisatrice qui est dévoué.e à s’en tenir aux meilleures pratiques et à utiliser des méthodes qui ont faites leurs preuves à travers le temps. Presque tout le monde croit que son milieu de travail est unique et ils semblent effectivement presque tous avoir des conditions uniques qui justifient de dévier de la marche à suivre, mais à chaque fois que quelqu’un.e le fait, les mêmes problèmes se produisent.

J’avais une vision très aventuriste de l’action syndicale. Je me disais que ce serait super de faire un march on the boss, de tous et toutes arrêter de travailler, faire un sit-in ou peu importe quelle autre action, puis d’obtenir des gains et honnêtement, ça l’était ! Mais il faut se souvenir qu’on ne peut s’organiser seul.e. Nous avons le devoir d’intégrer nos collègues et de suivre la stratégie ayant la plus grande probabilité de bâtir un comité durable et capable d’améliorer nos conditions de travail sur le long terme. Participer à des actions directes est l’une des expériences les plus exaltantes au monde, mais ce n’est pas pour cette raison que nous le faisons. Nous le faisons pour créer un contre-pouvoir durable sur le plancher. Se dépêcher à faire des actions directes avant d’avoir créer des fondations solides n’est pas la bonne façon de procéder.

Et si…

Et si une action directe spontanée allait inévitablement arriver, qu’on y participe ou non ?

Sometimes, et spécialement dans une «hot shop[3]», un groupe de travailleuses et de travailleurs peut décider de confronter leurs superviseur.es ou d’arrêter de travailler, de ralentir le rythme ou de se plaindre des ordres déraisonnables des patrons d’une manière qui affecte l’entreprise. Si on n’a pas encore créé une capacité d’organisation suffisante pour conduire une action directe de façon responsable, on ne l’a probablement pas assez non plus pour en arrêter/réorienter une qui pourrait mal tourner.

Dans une telle situation, notre meilleure option est souvent de se joindre à l’action et d’offrir le meilleur de notre support et de notre leadership pour faire en sorte que l’action soit victorieuse tout en minimisant les risques qu’encourent nos collègues. Ce genre de situations peut s’emballer très rapidement et il est fort probable qu’on aie uniquement le temps de discerner qui est la personne avec le plus d’influence sur le groupe et lui poser quelques questions clés telles que: «Qu’est-ce qu’on devrait demander au patron de faire/changer/arrêter ? Combien de temps on lui donne pour faire ce qu’on lui demande ? Qui d’autre pourrait vouloir se joindre à cette action ? Est-ce qu’on s’adresse au bon ou à la bonne superviseur.e ? Est-ce qu’il ou elle a le pouvoir de faire ce qu’on lui demande ? Qui d’autre devrait faire partie de cette conversation ? Qu’est-ce qu’on fait si l’un, l’une ou la totalité d’entre nous est congédié.e ? Qu’est-ce qu’on fait s’il cible l’un ou l’une d’entre nous comme étant le leader ?

Texte original: Organizing Work
Translation: Maxime K.


[1]Action directe dans laquelle un groupe de travailleurs.euses va, sans prévenir, rencontrer un.e supérieur.e pour lui adresser des demandes.

[2]Un.e salt est une personne qui va travailler dans une entreprise uniquement pour l’organiser/la syndiquer.

[3]Une hot-shop est un milieu de travail dans lequel un ou des enjeux criant(s) agitent beaucoup les employé.es, ce qui mène souvent à des actions spontanées mais éphémères.

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Lessons to be learned from a failed action

Before taking action, we must identify the obstacles that stand in our way. A computer technician tells us his story.

Ça fait longtemps que j’appuie les syndicats et que je critique le capitalisme et le patronat. Je n’avais toutefois jamais osé agir concrètement, jusqu’à récemment. To do this, j’ai rencontré des organisateurs et des organisatrices du SITT-IWW, j’ai participé à un OT101 et j’ai mis mes nouvelles connaissances en pratique en tentant de faire des actions et d’organiser mon milieu de travail. Ma campagne d’organisation en est encore à ses débuts, mais j’ai récemment participé à ma première action et j’aimerais partager quelques-unes de mes réflexions.

Je travaille dans le domaine de la sécurité informatique pour une grande société de services hypothécaires du Midwest. C’est une entreprise à l’éthique discutable, mais je me dis qu’en contribuant à sécuriser les données qui sont déjà en leur possession, je protège les clients actuels et je n’aide pas l’entreprise à s’en prendre à de nouvelles personnes. Ce n’est pas une rhétorique en béton, mais ça me permet de passer à travers mes journées.

Le manque de flexibilité est l’un des plus gros désagréments de mon travail: nous n’avons pas le droit de travailler de la maison. Au plus fort de la pandémie de COVID-19, nous avons été obligé·e·s de passer au télétravail en raison des restrictions sanitaires, mais dès que celles-ci ont été levées, nous avons dû retourner au bureau. Je suis relativement nouveau dans ce milieu de travail, mais des collègues qui y sont depuis longtemps m’ont dit qu’avant la pandémie, notre employeur autorisait le télétravail à l’occasion. J’ai aussi entendu des cadres supérieurs en parler.

Depuis que nous sommes revenu·e·s au bureau, l’entreprise a mis en place des mesures de plus en plus sévères pour nous obliger à nous présenter sur place. Now, nous avons le choix entre venir au bureau ou prendre une journée de vacances. Sans exception. Peu leur importe que nous soyons inconfortables à l’idée de passer nos journées dans des auditoriums bondés, sans que le port du masque ne soit obligatoire et sans que ne nous puissions garder une distance sécuritaire les un·e·s avec les autres. Without surprise, seul·e·s les gestionnaires et leurs ami·e·s sont exempté·e·s de cette obligation.

Notre employeur a aussi fait parvenir un mémo aux chefs d’équipe pour leur dire de ne pas dévoiler le nombre de cas de COVID-19 chez les employé·e·s. Même si une personne teste positif, elle doit quand même rentrer travailler. Short, l’entreprise est encore moins flexible qu’avant la pandémie et l’interdiction de divulguer le nombre de cas a pour effet de mettre la santé des employé·e·s à risque.

Ce règlement causait déjà de la grogne chez les employé·e·s, mais récemment, c’est une tempête de neige qui est venue mettre notre patience à l’épreuve. D’importantes chutes de neige étaient annoncées durant deux jours: toutes les écoles ont fermé, et les médias suggéraient fortement aux gens de ne pas prendre la route et de rester à la maison si possible. Despite this, notre employeur nous a écrit pour nous rappeler que le télétravail était interdit, et que les personnes qui ne se présenteraient pas au bureau durant la tempête devaient prendre une journée de vacances ou ne pas être payées.

On a même suggéré aux personnes qui craignaient de conduire dans la tempête de dormir dans un hôtel près du bureau! L’entreprise avait négocié un tarif spécial pour l’occasion, mais la chambre coûtait quand même plus cher que ce que la plupart d’entre nous gagnent en une journée. Cette annonce a été publiée sur le portail interne de l’entreprise, dans une section où il est possible de laisser des commentaires. Plusieurs employé·e·s ont critiqué cette initiative perverse, et une personne a écrit que la situation était « dystopique ». Cette dernière a été renvoyée sur-le-champ.

Mes collègues ont été outré·e·s par cette décision. Un employé d’une autre équipe nous a approché·e·s pour nous proposer de tous et toutes prendre congé le lendemain, et ainsi laisser l’entreprise en sous-effectif. Il nous a dit que plusieurs personnes prévoyaient déjà le faire et il nous a encouragé·e·s à les rejoindre. Colin*, un de mes collègues, était vraiment partant et il a incité les cinq autres membres de l’équipe à le suivre.

J’étais très enthousiaste, étant donné que j’avais déjà pensé à réaliser ce genre d’action. J’avais aussi identifié Colin comme l’un des leaders de notre groupe quand j’avais fait ma cartographie sociale. C’est une grande gueule et c’est souvent lui qui lance les conversations. Quand vient le temps de choisir une activité à faire en équipe, ses collègues ont souvent tendance à accepter ce qu’il propose.

Je manquais toutefois d’assurance. Je venais tout juste de commencer à organiser mon milieu de travail et je n’avais pas encore fait de rencontres en tête-à-tête avec Colin et avec mes autres collègues, et encore moins avec les membres des autres équipes du département. Nous avions parlé de nos problèmes en groupe, mais ça s’arrêtait là. Idéalement, il aurait fallu que j’attende avant de faire une action comme celle-là, mais Colin était partant et il a vivement encouragé les autres à embarquer. Les conditions semblaient favorables, l’action elle-même était de petite envergure et plutôt réaliste: elle devait inclure mon équipe de cinq personnes et d’autres employé·e·s dans différentes équipes. J’ai donc dit que j’étais partant aussi, et j’ai créé un groupe sur Signal pour que moi et mes collègues (à l’exception de notre chef d’équipe) puissions communiquer.

Voilà le plan sur lequel nous nous étions entendu·e·s: nous allions écrire individuellement à notre chef·fe d’équipe le matin de la tempête pour lui dire que nous allions travailler de la maison (et s’il ou elle refusait, que nous allions prendre une journée de vacances). Nous allions nous servir du groupe Signal pour partager les messages que nous avions envoyés ainsi que leurs réponses, pour nous aider à garder le moral et pour éviter que l’un·e d’entre nous se sente isolé·e.

Quatre de mes cinq collègues étaient partant·e·s; l’autre a refusé de participer. J’étais enthousiaste à l’idée de cette petite action collective et je me suis mis au lit avec un frisson d’excitation.

Mais le lendemain matin, les choses ont commencé à se gâter.

Colin est le premier à entrer au bureau: il arrive vers 6h30, puis les autres arrivent entre 7h30 et 8h30, et je commence à 9h. En décalant nos horaires de cette façon, nous nous assurons qu’il y a au moins une personne sur place durant une bonne partie de la journée, tout en nous permettant de travailler en équipe pendant quelques heures. En raison de son horaire, Colin allait être le premier à écrire à notre chef d’équipe.

On the other hand, il nous a écrit vers 6h30 pour nous dire que les conditions routières étaient vraiment mauvaises. Une autre collègue, Danielle, lui a demandé s’il était arrivé au bureau et il a répondu que oui. J’ai écrit au groupe pour leur annoncer que je comptais appeler notre chef d’équipe et lui dire que j’allais travailler de la maison (et prendre une journée de vacances s’il refusait). C’est ce que j’ai fait, tout comme un autre collègue (Roger). Danielle n’a pas répondu, mais quand je l’ai contactée en fin d’avant-midi, elle m’a dit qu’elle avait décidé d’aller au bureau étant donné que Colin, la grande gueule de l’équipe, avait flanché. Ma dernière collègue, Jackie, était opposée à l’action dès le début et elle est rentrée au bureau comme prévu.

Je dois admettre que j’ai été un peu déçu de mes collègues: seulement deux d’entre nous ne sont pas rentrés (moi et Roger), tandis que les autres (Colin, Danielle et Jackie) sont allée·s travailler. De ce que j’ai compris, ça s’est passé sensiblement de la même manière dans les autres équipes. Ultimately, nous n’avons pas été puni·e·s pour nos actions, mais notre absence n’a pas vraiment entravé le travail dans notre entreprise et nous n’avons pas réussi à faire de gains concrets.

J’étais surtout frustré par l’attitude de Colin, qui a encouragé l’équipe à faire l’action et qui a capitulé en premier. J’ai décidé de laisser cette irritation se dissiper avant d’aller lui parler et j’ai essayé de me montrer empathique et compréhensif. Je l’ai abordé quelques jours après les événements et je lui ai demandé son point de vue sur l’action: « Hey, Colin, comment tu vas? J’aimerais comprendre ce qui s’est passé de ton côté. J’avais l’impression que tu étais enthousiaste à l’idée de ne pas rentrer au bureau? ».

Colin était clairement mal à l’aise. Je l’ai rassuré en lui disant que je n’étais pas fâché et que je ne lui en voulais pas, mais que je voulais comprendre ce qui s’était passé. Il m’a alors dit que lui et notre chef d’équipe étaient pratiquement voisins, et qu’il avait peur de mal paraître auprès de lui s’il décidait de ne pas rentrer. Je lui ai dit que je comprenais son inquiétude et que nous allions avoir d’autres occasions de faire des actions. J’ai fait un suivi similaire auprès de Danielle et de Roger, et je leur ai dit que d’autres occasions allaient se présenter.

Qu’est-ce que je retiens de tout ça?

First, même si l’action a globalement été un échec (moins de 50% des collègues ont participé et nous n’avons pas atteint nos objectifs), nous avons fait quelques gains sur le plan de la communication: la confiance et l’honnêteté que nous avons les un·e·s envers les autres nous ont aidé·e·s à nous organiser, et le groupe de discussion sur Signal nous a permis de nous coordonner tout en nous aidant à bâtir un sentiment de solidarité hors de notre milieu de travail.

Secondly, cette action m’a donné une bonne leçon sur les leaders. Colin était effectivement un leader au sein de notre équipe, mais je ne m’attendais absolument pas à ce qu’il s’incline face à notre chef d’équipe, et je n’avais pas fait d’inoculation pour prévenir cela.

Thirdly, je retiens qu’il est essentiel de planifier minutieusement nos actions et de planifier toutes les étapes en ordre chronologique: qui agira en premier? Qui risque de se faire réprimander en premier? Comment faire sentir à nos collègues que nous allons les soutenir s’ils et elles font une action? Est-ce que je peux anticiper les obstacles (p. ex. relations, vulnérabilités) qui pourraient empêcher un·e leader d’agir comme prévu?

Quatrièmement, cette action m’a appris que toutes les actions, aussi mineures soient-elles, doivent être organisées avec soin. L’action en question a eu lieu au tout début de la campagne et même si nous nous entendions sur les problèmes que nous voulions régler, nous n’étions pas assez organisé·e·s pour agir de manière coordonnée. Short, « être en colère » et « être capable de poser des actions concrètes pour améliorer la situation » ne sont pas synonymes; ce n’est pas pour rien que l’agitation est la première étape de l’AEIOU, tandis que la formation d’un syndicat est la dernière.

Cinquièmement, je retiens que nos actions doivent reposer sur une organisation solide et non sur des coups de chance: le déroulement de notre action dépendait des conditions routières, qui sont imprévisibles. Les prévisions météo annonçaient une tempête de neige, mais elle s’est montrée beaucoup moins intense que prévu. Le risque que les employé·e·s se dégonflent et décident d’aller au bureau malgré tout était bien présent, ce qui introduisait une part d’incertitude chez nos collègues.

Finally, je suis content d’avoir participé à cette action. J’aurais évidemment préféré que nous gagnions, mais nous avons beaucoup à apprendre de notre échec et je vais garder ces leçons en tête à l’avenir.

*Tous les noms sont fictifs.

Article original de Organizing Work

Grievances Suspended, health care workers turn to direct action

An anonymous source describes the direct actions employed, during the public health crisis in Ontario, by long-term care home workers now that grievances are on hold.

The 17 mars, Premier Doug Ford has declared a state of emergency in Ontario. For most people, il était interdit à présent de se réunir en groupe. Les centres commerciaux et les lieux publics ont été fermés, et les travailleurs et travailleuses ont été contraint.e.s de rester à la maison à tenter d’imaginer comment se nourrir et payer les factures ; mais pour le personnel de la santé, ce fut autre chose.

La déclaration d’urgence a suspendu une grande partie des conventions collectives dans le secteur de la santé. Pour l’employeur, ceci veut dire que toute les mesures de restriction des horaires, affectations, lieux de travail et tâches, ne sont plus en vigueur durant la pandémie. Toutes les vacances et tous les congés ont été annulés, au point où – lorsqu’ils ont été interrogés – les employeurs ont déclaré qu’ils pensaient maintenant avoir le droit, en vertu de la déclaration d’urgence, d’annuler un congé de maternité s’ils le souhaitaient, tout en espérant que ce ne serait pas le cas.

Les mécanismes habituels qu’utilisent les syndicats pour régler les problèmes en milieu de travail ont subi beaucoup de dommages collatéraux. L’arbitrage accéléré, où un syndicat peut demander à la Commission des Relations de Travail de l’Ontario de nommer un arbitre et de faire tenir une audience dans les 30 days, n’est pas utilisé actuellement. La CRTO échoue de façon routinière à répondre à ces demandes, de sorte que la disposition peut tout aussi bien ne pas exister. En temps normal, un ordre d’exécution de travaux dangereux peut être résolu par un refus, et en contactant le ministère du Travail pour qu’il mène une enquête et se prononce face à la sécurité des travaux requis. Depuis la crise du COVID-19, ce ministère contacte en premier lieu la direction, parle ensuite aux travailleurs et travailleuses, et termine en affirmant publiquement qu’il n’y a pas de problème. Les employeurs ignorent simplement les griefs parce qu’ils savent qu’ils le peuvent. Les représentant.e.s syndicaux ne peuvent pas visiter le lieu de travail, car ils ont été classé.e.s comme «visiteur.e.s non essentiel.le.s».

Dans certains lieux de travail, c’est désastreux. Sans visite d’un.e représentant.e syndical et sans réunions de griefs, certain.e.s travailleuses et travailleurs estiment que le syndicat n’existe pas en ce moment. Les gestionnaires en profitent pour dire aux employé.e.s que les syndicats ne peuvent les aider et qu’ils ne seront à nouveau pertinents qu’après la pandémie. Les membres appellent leurs représentant.e.s syndicaux en les implorant d’agir mais rien ne se passe puisque les méthodes habituelles sont suspendues.

Pour d’autres lieux de travail, however, c’est une chance de progresser en poussant encore plus loin les gains réalisés dans le passé. Ces unités, même si elles utilisent aussi la procédure de règlement des griefs, ne comptent pas uniquement sur elle pour faire avancer les choses. Certaines de ces unités ont une longue histoire d’action directe, d’autres fléchissent leurs muscles pour la première fois… Mais toutes ont su améliorer leurs conditions de travail !

Je voudrais partager deux de leurs histoires. L’une est une unité déjà combative ; l’autre est une unité où ils commencent à réaliser que la lutte paie. Les deux employeurs resteront anonymes.

Planification et Affectation

La première unité est une maison de soins de longue durée qui pratique l’action coordonnée pour réaliser des gains. Dans le passé, ils ont mobilisé les résident.e.s et leurs familles pour lutter contre les décisions de gestion impopulaires telles que la sous-traitance. Bien avant le COVID, ils se regroupaient déjà régulièrement pour refuser collectivement de permettre à l’employeur de remplacer les postes à temps plein par des quarts de travail supplémentaires à temps partiel. Dans un certain nombre de cas, lorsqu’un.e employé.e a été injustement suspendu.e, ils ont collectivement refusé d’accepter de pourvoir au poste suspendu pour envoyer un message à l’employeur. Sometimes, cet.te. employé.e suspendu.e a même été ramené.e au travail avant la fin de la suspension afin de maintenir les effectifs en place.

Les travailleurs et travailleuses de ce foyer de soins continuent de faire des gains malgré la suspension actuelle d’une partie de leur convention collective. L’un des éléments de la déclaration d’urgence est une ordonnance stipulant que tous les travailleuses et travailleurs de la santé ne peuvent travailler que pour un seul employeur. Lorsqu’un gestionnaire a essayé de profiter de la déclaration d’urgence pour mettre en œuvre un horaire de 12 heures extrêmement impopulaire, plus de la moitié des employé.e.s de cette unité se sont regroupé.e.s et ont dit à leur gestionnaire que si cela se produisait, ils iraient travailler dans un autre établissement de soins, obligeant le gestionnaire à revenir sur sa décision.

Dans un autre cas, des travailleurs et travailleuses ont été déplacé.e.s dans l’établissement pendant leur quart de travail, envoyé.e.s d’une unité non-COVID à une unité aux prises avec le virus, puis retourné.e.s à l’unité non-COVID pendant le même quart de travail. Après une brève discussion avec la direction, ils ont été menacé.e.s de licenciement pour abandon d’emploi s’ils refusaient de retourner dans une unité non COVID pendant le même quart de travail. Après avoir discuté de la situation entre eux, ils sont retourné.e.s voir leur gestionnaire avec un ultimatum : soit le mouvement entre les unités s’arrête immédiatement, soit chaque travailleuse et travailleur renvoyé.e dans une unité non-COVID pendant le même quart de travail appelle la Santé publique et signale une exposition aux COVID. Ils savaient très bien que la Santé publique les mettrait en quarantaine pendant 14 jours avant de leur permettre de retourner au travail, ce qui causerait un énorme problème – dû au manque de personnel – pour le gestionnaire. En travaillant ensemble, ils ont pu atteindre leurs objectifs malgré le démantèlement de la procédure de règlement des griefs.

Équipement de Protection Individuelle (EPI)

Dans une autre unité sans histoire d’action directe, les travailleuses et travailleurs commencent à réaliser leur pouvoir. Lorsque l’ordonnance d’urgence a été rendue, les gestionnaires ont déclaré aux délégué.e.s syndicaux que le syndicat n’était plus pertinent et ne le serait qu’après la pandémie. Des griefs ont été déposés et ignorés. Les délégué.e.s syndicaux ont approché la direction pour parler des problèmes, et on leur a dit de s’en aller et de revenir après la pandémie. Ne voulant pas attendre pour faire face à ces problèmes importants et urgents, ces employé.e.s avaient besoin d’un autre plan. Des réunions ont eu lieu (virtuellement, of course) et un plan d’action a été convenu.

Le premier point à traiter pour ces travailleurs et travailleuses était l’accès aux EPI. Le médecin en chef de la Santé publique a ordonné que les EPI soient facilement disponibles, mais leur employeur mettait des bâtons dans les roues. Un masque à procédure unique était fourni à leur arrivée au travail, et s’ils avaient besoin d’un autre, ou d’un masque N95, ou de blouses, ou de gants, ils devaient s’adresser à un.e responsable. Le directeur posait beaucoup de questions pour ne pas accéder à leur demande. Plusieurs fois, on leur a dit qu’un masque N95 coûte 7 $, ce qui devrait être le dernier souci à avoir en matière de sécurité. Il se trouve que la gestionnaire de soir, chargée de garder et de distribuer à contrecoeur l’EPI, n’était pas elle-même une agente de santé, mais travaillait dans un rôle de soutien auxiliaire. Une nuit, deux employé.e.s se sont approché.e.s et ont demandé des EPI supplémentaires, ce qui a été refusé. Un.e des employé.e a remis à celle-ci une copie de l’une des directives du médecin en chef de la Santé publique, qui excluait spécifiquement tous les visiteurs et travailleurs non essentiel.le.s des foyers de soins de longue durée. La gestionnaire a demandé en quoi cela était pertinent, et l’autre employé.e a déclaré: «Nous sommes trois ici, mais seulement deux d’entre nous sont des employé.e.s essentiel.le.s. On peut procéder de deux façons : soit vous donnez l’EPI à tout employé.e qui vous le demande ; soit on vous fait renvoyer chez vous dès maintenant en appelant la Santé publique si vous refusez de partir. » La gestionnaire a appelé (et réveillé) son propre directeur, et le directeur s’est présenté sur les lieux pour tenter de dissuader les travailleurs de l’EPI qu’ils avaient demandé, mais ils sont resté.e.s fermes. Finally, la direction a cédé et le lendemain matin, une nouvelle directive a été envoyée à tous les travailleurs et travailleuses les informant que «par mesure de précaution», les EPI seraient distribués gratuitement.

Un autre levier que les travailleuses et travailleurs utilisent sont les médias. Leur lieu de travail a été mis en évidence récemment dans les nouvelles, et ce n’est pas positif. La direction, qui essaie normalement de contrôler ce que les médias peuvent dire sur cette entreprise, est dépassée par les évènements. Les employé.e.s l’utilisent régulièrement pour contester les décisions de la direction concernant les politiques de dotation et de quarantaine. Lorsque la direction met en œuvre un changement, les travailleurs et travailleuses ont un rendez-vous virtuel pour répondre à une question: est-ce stupide maintenant ou est-ce que ce sera stupide à six heures, aux nouvelles? Cette phrase a fait son chemin, et les gestionnaires ne savent pas comment y répondre.

Alors que quelques travailleuses et travailleurs parlent ouvertement aux médias, beaucoup d’autres sont plus réticent.e.s. So, un.e porte-parole qui n’est pas employé.e par l’entreprise a été sélectionné.e pour transmettre aux médias des informations sur ce qui se passe à l’intérieur de la maison de soins de santé. Dans la salle de pause, il y a une télévision qui est généralement réglée sur l’une des chaînes d’information locales. A few weeks ago, un gestionnaire a bloqué toutes les chaînes d’information par dépit. Pour contourner ce problème, les travailleurs et travailleuses organisent des visionnements sur Facebook pendant leurs pauses, assis à six pieds l’un.e de l’autre dans la salle à manger, sur leur téléphone portable, le volume bien audible. Durant cette pandémie, la direction a commencé à faire allusion à la discipline pour – comme elle le dit – «rétablir l’ordre» au travail, mais elle ne peut pas faire grand-chose sans se mettre dans une situation pire qu’elle ne l’est déjà.

Cette unité prend conscience du pouvoir de l’action directe et commence à comprendre son pouvoir sur les lieux de travail. De nouveaux leaders commencent à se mettre en place. Certain.e.s représentant.e.s «officiel.le.s» tombent en déroute, tandis que d’autres jouent un rôle de premier plan dans l’action directe collective au travail.

Leçons

La conclusion que l’on peut tirer est simple. Les conventions collectives, les griefs, les arbitrages et les canaux syndicaux officiels peuvent être utilisés pour atténuer certains des dommages qu’un mauvais employeur peut faire aux travailleuses et travailleurs, mais ils ne peuvent pas tout régler. Non seulement ils sont imparfaits de par leur conception, mais ils peuvent être suspendus ou rendus inefficaces très facilement par le gouvernement en place.

Les griefs peuvent être retardés mais pas l’action collective directe. Les conventions collectives peuvent être suspendues, temporairement, comme dans ce cas ; ou même de façon permanente comme c’est arrivé au cours de l’histoire ; mais l’action collective directe s’inscrit toujours dans le présent. Les lieux de travail où les travailleuses et travailleurs ont érigé un rempart, ou ont une une histoire éprouvée d’action directe collective, se portent beaucoup mieux pendant la pandémie que ceux qui n’en ont pas.

How to Resist Special Back-to-Work Laws

Postal workers in Canada staged rotating strikes in early winter 2018 when, following a special law of the Federal Government, ils et elles ont été forcés deretourner au travail. Since that time, the negotiations were subject to arbitration, qui a mené à deux prolongations. Les travailleurs.ses des postes avaient aussi été soumis à une loi semblable en 2011, sous un article qui a été ensuite prouvé être anticonstitutionnel par la Cours Suprême du Canada. However, cette jurisprudence n’a pas su empêcher la grève de l’an dernier de se terminer de la même manière.

Les Travailleurs.ses font aujourd’hui face a toute sorte de législation impromptue qui vient interrompre leurs grèves, de l’article Taft Hartley aux États-Unis, qui prévient les grèves de soutien, à la Loi Taylor de l’état de New York, qui empêche carrément les travailleurs.ses de la fonction publique de déclencher une grève. Plusieursont avancé que les syndicats se doivent de défier ces lois afin de renverser la vapeur sur ces lois draconiennes et actualiser l’activisme syndical afin de lutter pour des gains réels dans les milieux de travail. Mais comment y arriver alors que les pénalités et frais d’entrave sont si élevés? Dans le cas de Postes Canada, certain.e.s travailleurs.ses sont sujets à des amendes de $1,000 par jour simplement pour avoir participé à la grève.

J’ai parlé avec Roland Schmidt, Président de la section locale 730 du syndicat des Postes à Edmonton. Les travailleurs.ses dans cette section ont établis une méthode de désobéissance aux lois de retour-au-travail forcé et luttent contre l’instauration de nouvelles lois du même genre. Ces actions directes commencent en bâtissant un rapport de force dans leur milieu de travail pour ensuite se disperser dans un programme de formation plus large.

Comment est-ce que ces actions directes, dans votre milieu de travail, ont-elles commencées?

In 2011, notre division locale a eu une expérience d’organisation très positive auprès de plusieurs militant.e.s qui se sont battus.e.s contre un régime d’heures supplémentaires obligatoires. Tangiblement, cela signifiait que si nous étions à court de personnel, la corporation pouvait forcer facteurs et factrices à demeurer au travail. Au lieu d’engager le personnel nécessaire, les boss pouvaient donc utiliser ces mesures pour forcer les employé.e.s à demeurer au travail jusqu’à ce que les tâches soient terminées. Nous avons appelé cette mesure ‘force back’. Des travailleurs.ses auraient terminé.e.s leur route habituelle, et ensuite devaient enchaîner avec une autre heure et quarante-cinq minutes supplémentaires, soit la route d’une autre personne. Si cela arrivait une fois ou deux en quelques mois, d’accord, nous aurions simplement gagné un peu plus d’argent. But the, cette exception à la règle arrivait trois fois par semaine. Lutter contre cette mesure a été un réel tremplin pour le militantisme dans la section locale. Des comités de travail de terrain sont apparus, ont coordonnés des refus d’application du règlement et se sont tenus les coudes face à la corporation. Une campagne a émergé dans l’ensemble de la ville, regroupant tous les fournisseurs de toutes les stations. Nous avons organisé des réunions de masses. Poste Canada s’est rétracté quant aux menaces de suspensions et a changé ses méthodes d’organisation de ses employé.e.s et le problème était réglé!

Fort de notre expérience, nous avons développé un cours intitulé ‘’Taking back the workfloor’’ (Se réapproprier son milieu de travail) qui s’inspirait grandement des formations données par les IWW (Industrial Workers of the World), une organization syndicale qui a toujours été réactive dans son support au syndicat des postes lorsque nos droits se font bafoués.

Ironically, dans la même période de temps ou nous étions en train d’entrer dans le déclenchement d’une grève, (le Premier Ministre Stephen) Harper nous a balancé uneloi spéciale de retour au travail. Cette législation a vraiment dégonflé nos troupes. Nous n’avions pas de plan d’action pour se battre contre la loi. Suite à cet événement, notre section est entrée dans une grande période d’inactivité qui ne s’est terminée que récemment, dans les derniers 6 or 8 month.

Il y a encore beaucoup de réticences et d’inquiétudes qui n’ont pas été adressées – nous avons encore des enjeux autour de structures au travail et de manque de personnel qui résultent en blessures sur le quart de nos membres chaque année. Suite à la loi de l’année dernière, nos membres ont été poussé.e.s à bout, résultant en un abandon du processus syndical habituel. J’ai fait partie d’un petit groupe de militant.e.s à Edmonton et nous avons décidé que nous devions ouvertement assumer que toutes les procédures syndicales – griefs, arbitrage, le système judiciaire, la constitution – nous ont laissé tomber. Nous devons retourner nous battre pour faire revivre le militantisme de CUPW.

J’étais officier à l’organisation à l’époque, et nous avons ressorti ce cours pour former des gens au travers de ces enjeux. Notre groupe s’est élargi, from 5 personne à 30. Nous avons finalement décidé de se lancer complètement, et je suis devenu président de notre section locale en Juin (2018). Nous reconnaissons complètement les limites liées à la bureaucratie syndicale, mais nous nous sommes dit que nous pourrions utiliser cette plateforme comme levier pour promouvoir une campagne d’organisation chez l’ensemble des travailleur.se.s des Postes. Puisque je ne suis plus facteur, je passe le plus clair de mon temps au bureau du Syndicat et je peux ainsi passer la moitié de mes journées en visite dans différents bâtiments de Postes Canada afin d’expliquer pourquoi le syndicat passe son temps à perdre ses combats, pourquoi nous recevons toujours des lois briseuses de grève et pourquoi l’organisation syndicale est la meilleure manière de contrer ces mesures. Ensemble nous pouvons renverser la vapeur et mettre de la pression sur la compagnie. Je n’étais pas certain de la réaction des travailleurs.ses face à mes idées mais, avec l’aide d’autres militant.e.s, les gens se sont enrôlésen masse et nous avons remplis notre salle de cours 6 fois en Juin, with 20 personnes à chaque fois. Cette masse de gens représente le noyau de notre nouveau contingent d’organisateurs.trices et nous avions maintenant des représentants.tes dans chaque secteur de l’entreprise.

Nous avons eu plusieurs actions directes dans sept de nos onzes principaux lieux de travail, impliquant ainsi de nouveaux.elles travailleurs.ses dans des actions directes; confronter des patrons intimidants, adresser des problèmes de paies etc. Avec l’action directe, nous avons pu voir une amélioration majeure de nos conditions de travail en quelques semaines, alors que nous n’avions vu aucun changement en plusieurs années.

Avez-vous peur des pénalités, suite à toutes ces actions directes, considérant que vous êtes souscrits aux lois de retour-au-travail?

C’est une inquiétude très présente. Quelques personnes croient que ce n’est pas vraiment important de considérer les amendes, mais la réalité est qu’auprès de la majorité de nos membres, c’est un enjeux à ne pas prendre à la légère.

Beaucoup de nos actions ont lieu autour du fait que notre convention collective nous donne le droit de se plaindre. Disons que tu as un patron qui fait de l’intimidation – comme la semaine dernière, il y avait une section de 25 travailleurs.ses dans un site qui ont été aux prises avec un superviseur harcelant qui leur tombait systématiquement sur la tête. Il ne laissait pas les gens partir avant l’ultime dernière minute, ce qui est largement mal reçu puisqu’il faut mettre au moins 5 minutes pour traverser l’immense shoppe. Ils et elles se sont tanné de remplir des griefs à l’égard de ce superviseur et 20 of the 25 travailleurs.ses ont marché jusqu’au bureau du Directeur pour le sommer de les écouter. Ce dernier a quitté les lieux et les travailleurs.ses lui ont dit ‘’On va t’attendre jusqu’à ce que tu reviennes’’.Il est éventuellement revenu et ils et elles ont pu lui expliquer tous leurs problèmes avec le Superviseur en question. Le directeur l’a ensuite réprimandé et le superviseur a même présenté des excuses aux travailleurs.ses. Since that time, il semble se tenir plus droit et agir avec plus respectueusement.

La compagnie a ensuite délivré des lettres disciplinaires à tous.tes les travailleurs.ses sous le prétexte qu’ils et elles avaient stoppé la production pour une demi heure. Nous nous sommes battu.e.s contre cette mesure disciplinaire. Dans le cadre de mes fonctions de président, j’ai dit: ‘’Nous avons fait usage de notre droit de nous plaindre. Le directeur a fuit son bureau, allongeant ainsi une rencontre qui aurait pu durer seulement qu’une minute’’Même si nous avons stoppé la production, pourquoi ne nous ont-ils pas ressorti la loi ? Il y a eu plusieurs reprises ou ils auraient pu nous la remettre en plein visage, mais je pense que les patrons ont peurs de mettre de l’huile sur le feu.

À Rosedale, une des plus grande centrales de tri du courrier à Edmonton, il y a eu une erreur dans la catégorisation d’un certainflyer, les patrons ont donc insisté qu’on le délivre individuellement chez tout le monde. Cette demande ajoutait jusqu’à 4 kilomètres additionnels de marche aux facteurs.trices déjà surmené.e.s. J’étais encore facteur à cette époque et nous avons effectué unmarch on the Boss en disant ‘’ Vous devez re-classifier ce flyer’’.La direction de cette station a ensuite ordonné que l’on délivre tout de même le flyer. Plutôt que d’obtempérer, les travailleurs.ses sont passés.e.s au vote sur le sujet et ont voté non. Now, le direction leur a dit ‘’Nous allons devoir effectuer des mesures disciplinaires’’ mais nous lui avons tous et toutes ris au visage. of the 60 personnes qui ont refusé de distribuer leflyer, only 5 ont été ciblé.e.s et ont reçu une suspension d’un jour. Normalement, nous aurions reçu une suspension de 5 jours pour une telle action d’insubordination flagrante. Considérant que nous avions reçu par deux fois un ordre direct et avons quand même refusé d’obéir.

Cet incident aurait été une autre opportunité d’utiliser la Loi spéciale contre nous que le patronat n’a pas saisi. Pourquoi ne l’ont-ils pas fait et pourquoi ne sont-ils pas plus sévères sur les travailleurs.ses qui ont participé? On pense que ça n’en prend pas gros pour leur faire peur.

En quoi consiste le coursTake Back the WorkFloor ?

La formule AEIOU (Shake, Educate, Inoculer, Organiser, Unité) apprend aux travailleurs.ses à se bâtir une équipe de support dans leur milieu de travail. Effectuer la cartographie du milieu de travail augmente souvent le registre des allié.es potentiel.les. Comment organiser une réunion de collègues. Nous faisons aussi beaucoup de jeux de rôles et simulations de réunion et de confrontations potentielles – tout cela dans une journée de 8 hours.

Nous essayons de convaincre le plus de personnes possible puisque nous voulons recruter plus largement qu’auprès des personnes déjà idéologiquement convaincues. Nous inscrivons des personnes selon leurs horaires de travail. Ils et elles participent avec d’autres collègues qui partagent le même genre de tâches et le même rang. Ensuite, nous leur demandons s’ils et elles aimeraient poursuivre leur implication syndicale, et les reléguons ensuite à des groupes Facebook, Signal ainsi que la liste courriel.

Nous avons eu tellement de succès que tous les différents niveaux de notre syndicat ont été enthousiasmés à l’idée de suivre notre cours. Nous faisons partie de la région des prairies – Alberta, Saskatchewan et Manitoba – et le reste de la région semble inspirée à se joindre à l’effort tel que lancé à Edmonton. D’autres locaux nous demandent pourquoi un tel programme n’existe pas chez elles et eux. Nous partageons donc nos méthodes organisationnelles avec d’autres sections locales – Lethbridge, Grande Prairie Saskatoon, Winnipeg. So, nous envoyons donc nos formateurs.trices dans les différents locaux pour donner le cours mais aussi pour former d’autres travailleurs.ses pour qu’ils et elles puissent ensuite être autonome. Nous les aidons à prendre leur air d’allée pour qu’ensuite leur local se gère par lui-même. Avec ces différents locaux nous pouvons même créer des comités d’organisation régionale – une première pour notre syndicat!

Comment a réagit le CUPW National, a-t-il même réagit?

C’est dur à dire. Pour ce qui est de l’organisation syndicale en tant que telle, c’est intéressant parce que nous faisons face à un succès jamais vu auparavant. Nous avons presque triplé nos niveaux de participation aux Rencontres Mensuelles, résultant de l’immense participation aux comités d’organisation, aux groupes de volontaires, à tous ceux et celles qui partagent nos progrès sur les réseaux sociaux. Toutes ces choses qui font réagir des personnes sur notre page Facebook où des groupes d’au travers le pays commencent à se questionner sur ‘’pourquoi est-ce que ce genre d’activité n’émerge pas ailleurs?’’

C’est difficile de déterminer si ces personnes, au national, sont aussi sceptiques parce qu’elles n’ont pas initié le mouvement et sont maintenant gênées , sort of, de s’y rallier aussi tardivement, ou si c’est parce qu’elles sont carrément opposées à nos méthodes. J’aime comparer le syndicalisme à un oiseau. Une aile n’est que procédures; mettre les barres sur les T, gérer des griefs, arbitration, les consultations etc. L’autre aile représente l’Organisation de terrain. Notre syndicat ne s’est appuyé que principalement sur son aile procédurale depuis 1985. C’est à ce moment là que les pénalités et amendes attribuées aux grévistes sont passées de pénalités carcérales aux lois de retour-au-travail que nous connaissons aujourd’hui. Ensuite, la stratégie à changé en fonction de la réflexion suivante : ‘’Nous sommes les spécialistes dans notre domaine, c’est nous qui allons avoir de bien meilleurs témoignages pour l’arbitrage’’. L’idée n’était probablement pas de démobiliser les travailleurs.ses, mais cet entrain à mettre l’emphase sur la procédure est venue au dépit de la solidarité collective. Le danger est qu’une fois que nous sommes habitué.e.s de concevoir le syndicalisme de cette façon, il devient difficile de croire qu’il peut exister de toute autre manière. Je n’ai pas envie de prêter des intentions malicieuses aux syndicalistes procéduraux, mais je crois que nous pouvons puiser notre force collective en acceptant qu’il y a plusieurs visions et approches qui méritent d’être prises en considération. Je comprend que quelqu’un qui a passé l’entièreté de sa carrière à remplir des griefs pourrait se sentir menacé par des membres friands d’une autre stratégie.

 J’ai vu que vous avez décidé de sonder vos membres par rapport à la question du respect de la loi de retour au travail. Pourquoi avez vous décidé de procéder ainsi et quel a été le résultat de ce sondage?

C’est intéressant parce que pendant que nous étions en planification de campagne et offrons des formations syndicales à nos membres, ils et elles regardaient déjà la situation en se demandant ‘’Comment est-ce qu’on va se battre contre ça’’.

Les routes d’un département étaient en train d’être réévaluées. C’est une pratique qui survient chaque 4 or 5 years, en fonction du nombre de paquets et de lettres. Même si le nombre de lettres ne cesse de diminuer, la quantité de paquets, she, augmente plus vite, créant ainsi plus de travail pour nos membres. Notre convention collective n’a pas de clause claire par rapport à ces évaluations de nos routes et n’exige pas de l’employeur de nous fournir des nombres exacts. Ces chiffres, fournis par des observateurs du syndicat, sont envoyés à Postes Canada, qui les ajoute à ses algorithmes et sont ensuite mélangés et tordus d’une manière incompréhensible. Nous leur avons demandé de nous montrer leurs calculs, mais leur réponse à toujours été : ‘’Si vous n’êtes pas content.e.s, remplissez des griefs’’.En guise de réponse, nous avons fait circuler une pétition dans toute la ville par presque chaque facteur.trice, 800 people, en demandant les chiffres exacts et la création de 3 nouveaux postes ; des demandes basées sur les calculs de nos propres chiffres. Nous avons menacé le CEO de Postes Canada d’une escalade des moyens de pressions si P.C ne répondait pas à nos demandes. À la base ils allaient couper 8 postes, mais n’en ont finalement coupé que 3. Nous avons donc réussi à préserver 5 postes grâce à notre organisation – bien que toute coupure est, selon nous inacceptable.

Une rencontre de masse à été organisée où 120 travailleurs.ses sont venu.e.s supporter les travailleurs.ses de ce département en disant ‘’Comment allons-nous augmenter la pression, tout en étant souscrit aux lois de retour-au-travail qui nous font risquer des amendes de $1000 per day?’’ Puisque personne n’a les moyens de payer de telles amendes, nous nous sommes demandés ‘’Avons nous suffisamment de support pour se battre de manière à ce que les amendes ne soient pas exécutables? ‘’  Et nous avons décidé collectivement que nous n’avions pas les effectifs pour escalader les moyens de pression. C’était trop gros pour nous, à ce moment là ; nous avions besoin de plus de support.

On m’a demandé d’organiser un référendum en Octobre. Je suis donc allé dans toutes nos succursales d’Edmonton avec des boîtes et des ballots de vote, acourte présentation sur nos conditions de travail, la loi de retour-au-travail ainsi que plein d’exemples de moments où nos droits n’ont pas, et ne sont pas, pris au sérieux par l’employeur. J’ai aussi insisté sur le fait qu’il n’y avait pas de bonne ou de mauvaise réponse – au cas où les travailleurs ne voudraient pas désobéir à la loi. After all, on souhaite une solution réaliste, pas idéaliste. Le résultat du vote, au travers de la ville, à été en faveur de la désobéissance à la loi de retour-au-travail à 83%. However, cette désobéissance était conditionnelle au support de l’ensemble du local, en plus du national.

Ensuite, j’ai rédigé une lettre ouverte au nom du local, “Nous devons nous sortir de ce cycle sans fin de loi de retour-au-travail’’et nous avons insisté sur le fait que rien ne nous différencie des autres facteurs et factrices du pays, ici à Edmonton. Si quelqu’un allait poser ces mêmes questions à la grandeur de Poste Canada, nos collègues seraient probablement du même avis que nous. So, le national nous a donc aidé à étendre notre référendum à l’extérieur d’Edmonton.

Nous avons eu notre premier appel avec le syndical national au début de Novembre puis un second la semaine dernière. À leur défense, ils ont été honnêtes de prime abord sur le fait qu’ils ne pouvaient pas vraiment supporter des mesures de désobéissance des lois briseuses de grève. Je ne vois rien de mal sur le fait d’être honnête par rapport à ca. Si nous avions $20 millions, la moitié de nos membres auraient pu défier la loi pour seulement une journée ; et ce n’est vraiment pas assez. Mais l’idée à toujours été que si nous voulions avoir du succès dans notre compagne, ce n’est pas parce que certain.e.s d’entre nous peuvent éponger les amendes, mais bien parce que nous aurions un si grand effectif que ces amendes ne pourraient jamais possiblement être mises en oeuvre.

Le national n’avait pas les ressources financières pour nous appuyer, et n’était pas prêt à faire des sorties publiques en faveur de la désobéissance aux lois, mais a été très encourageant et présent pour notre campagne. Ils se sont donc très élégamment sortis de l’idée du référendum.

On the other hand, si tu veux faire de la désobéissance civile, ce n’est pas nécessairement en passant par le national et en attendant d’avoir la permission que tu vas réussir. C’est plutôt sur le terrain des vaches, dans lesshoppes que ce genre de chose va escalader. Une bonne façon de l’envisager est de gérer ses problèmes locaux, ensuite régionaux puis éventuellement ce sera plus facile d’avoir ce genre de conversation au niveau national.

Même si le national n’est pas emballé à l’idée de notre défiance, au moins il ne porte pas entrave à notre campagne. Pour quiconque a déjà eu àdealer avec des grosses centrales syndicales, cela représente déjà une victoire. C’est souvent nos propres organisations qui limitent notre potentiel.

Comment planifiez-vous étendre votre approche?

Nous savons que d’autres niveaux du syndicat – régional, national- ne vont pas se lancer dans un tel programme sans avoir plus qu’assez de preuve. Alors à Edmonton, nous nous sommes simplement concentré.e.s sur le processus. On continue de planter des graines et espérer que quelque chose prenne racine. Si tu donnes les bons outils aux travailleurs.ses dont les droits se font bâcler, c’est inévitable qu’ils et elles vont s’en servir. More, la rumeur sur nos succès commence à se répandre. Les réseaux sociaux nous ont beaucoup aidé sur ce front.

J’ai aussi eu le plaisir de partager nos histoires dans unforum éducatif où j’ai partagé que Edmonton serait prêt à partager ses outils et même envoyer des formateurs.trices à quiconque serait intéressé. At once, nous avons eu plusieurs réponses de la part d’autres locaux et nous allons leur prêter main forte dans la nouvelle année. Si des sections éloignées déboursent les frais, nous pouvons même envoyer nos formateurs.trices en avion pour former d’autres collègues et leur permettre rapidement de s’organiser indépendamment. Nous pensons que toutes ces actions de terrain un peu partout dans d’autres sections locales inspireront les régions à s’y joindre aussi.

C’est impossible d’avoir trop de formateurs et de formatrices. Je vais continuer à promouvoir mon cours tant qu’il y aura une demande. Si les actions syndicales se multiplient, le stigmat autour de ces méthodes diminuera sûrement et plus de travailleurs.ses s’y prêteront. Le plus longtemps nous continuons la construction de ce modèle d’organisation, le mieux préparé nous serons pour le futur et ce peu importe la situation, que ce soit des lois ou des conditions de travail indécentes. Parce que c’est en fait ce qui nous attends. C’est la suite logique de toute l’histoire de la classe ouvrière. Alors nous devons maintenir notre cap sur l’organisation. La désobéissance aux lois de retour-au-travail est la seule façon de pousser le mouvement syndical dans la bonne direction et éviter que les choses s’empirent.

Si ce n’est qu’un département à Edmonton, ils vont vous tomber dessus à toute vitesse. Mais toute la ville? Une des choses sur lesquelles j’insiste dans ma présentation pour le référendum est l’organisation syndicale comme départ de tout mouvement de contestation. C’est inévitable. Et ces travailleurs.ses vont commencer quelque chose de magnifique. Mais c’est une chose que d’y rêver, et une autre que de s’organiser en conséquence.

Article Original de Organizing Work
Traduit de l’Anglais par Elizabeth Stone
Mars 2020

Why require a minimum wage of $22/h?

We will be told that we exaggerate : what to ask for a minimum wage of 22$ time is unrealistic, utopian or that it just doesn't make sense. Some unions have recently demanded a minimum wage at 18$ /h. This proposition, based on IRIS studies, is not interesting. Comme le dit un de mes camarades: « il faut le dire quand les centrales font de la bonne job ». So, good job aussi aux militant.es de la FTQ qui ont tracté au métro Frontenac il y a quelques semaines pour informer les travailleuses et travailleurs des changements à la loi sur la Santé et sécurité au travail. C’est important de laisser ses intérêts corpos de côté et d’aller vers les gens. Vous êtes plusieurs dans les centrales à pousser dans cette direction, sans doute à contre-courant, lâchez pas.

Pour ce qui est de la revendication du salaire minimum à 18$ /h, c’est malheureusement trop peu. Devant les coûts exorbitants des loyers, l’explosion des prix sur la nourriture, le prix de l’essence qui coûte les yeux de la tête, 18$ /h, de l’avis même de certain-es qui travaillent pour des miettes, c’est trop peu. Surtout que les grands patrons de ce monde n’ont fait que s’enrichir depuis le début de la pandémie. C’est sans parler des tas de subventions qui ont été distribuées aux entreprises privées en laissant de côté les gens qui en arrachaient le plus: les travailleuses et travailleurs de premières lignes, du milieu communautaire en passant par les épiceries, qui ont dû rentrer au travail dans des conditions difficiles et inhabituelles. On ne parlera pas non plus des gens sans-emploi, des personnes assistées sociales, des gens sans statuts et celles et ceux vivant dans la rue qui ont le plus souffert de la pandémie et du manque de ressources. L’Organisation populaire des droits sociaux se bat depuis des décennies pour un revenu minimum garanti. C’est étonnant de constater que cette proposition n’est pas davantage prise en compte par les syndicats et partis politiques. Faudrait les écouter.

C’est sûr que l’argent ne règle pas tout. Mais ça demeure une des ressources les plus essentielles pour survivre dans ce régime capitalisme. Avoir un bon salaire permet à des gens d’avoir un meilleur espace de vie, d’avoir accès à de meilleurs aliments, d’avoir accès à des p’tits plaisirs aussi banal que d’aller au cinéma. Avoir un bon salaire et des bonnes conditions de travail, être reconnu.es comme travailleurs et travailleuses ou tout simplement comme personne à part entière, c’est important aussi pour la santé mentale et la santé en général. Au cas où vous ne le savez pas, les boss et les riches vivent plus vieux que nous autres… Bref, l’argent ne règle pas tout, mais permet d’espérer vivre un peu mieux, plus longtemps…

As you know, le IWW n’est pas un syndicat partisan. Nous avons aucune ligne de parti. Certains de nos membres sont communistes, d’autres anarchistes; certains sont sociaux-démocrates. Bien que nos membres soient libres de leur choix politique, nous n’appuierons jamais, comme organisation, un parti politique, whatever. L’histoire du parlementarisme et des partis politiques, de gauche comme de droite, ont démontré leur incapacité à changer radicalement le mode de vie des gens ordinaires. Worst, les leaders des partis politiques ont tous plus souvent qu’autrement nui au bien commun par diverses politiques mises en place. En revanche, nous sommes un syndicat qui se bat dans le quotidien pour améliorer les conditions de vie des gens par des actions directes et de l’auto-formation. On n’est pas parfait, mais on essaie de proposer des solutions qui aideront les travailleuses et travailleurs les plus précaires. Revendiquer un salaire minimum à 22 $ /h, et tenter d’amener nos camarades à lutter pour cette revendication, c’est une solution susceptible d’aider concrètement, here and now, les travailleuses et travailleurs qui en ont le plus besoin.

Venez prendre la rue avec nous le 1is May 2022 au métro Papineau dès 12h30 pour revendiquer, among others, un salaire minimum à 22$ de l’heure.

Solidarity,

Un texte original du Blog des Wobs du Communautaire

HOW THE PANDEMIC TRIGGERED A WAVE OF STRIKES IN ITALY

Morgan M takes a look at the wave of strikes in Italy in light of the coronavirus pandemic and government and industry responses, interviewing an activist firefighter in a local grassroots union. Image: Workers at TNT FedEx facilities in Genoa and Bologna on strike 7 avril pour des conditions plus sûres.

Lorsque le COVID-19 a frappé l’Italie, le gouvernement a tenté d’isoler les personnes tout en laissant rouler l’économie. Alors que le gouvernement interdisait les rassemblements et soulignait l’importance de l’isolement, il poussait également les travailleurs à continuer de se présenter au travail, quelles que soient les conditions. Cette contradiction a provoqué une vague de grèves sauvages à travers le pays.

En Italie, le Travail se négocie généralement à deux niveaux: les accords sectoriels fixant des normes industrielles et les accords spécifiques fixés à une entreprise particulière.

Il existe trois grandes confédérations syndicales (comme la CSN, la FTQ, et la CSQ) ainsi que deux petites confédérations de droite. Les trois grandes confédérations sont la CGIL, qui est la plus grande et affiliée au Parti Communiste ; la CISL qui était chrétienne-démocrate ; et l’UIL qui était affiliée au Parti Socialiste.

Au niveau national, les confédérations syndicales négocient avec laConfindustri, qui représente les employeurs et le gouvernement dans une sorte de partenariat social triparti.

Au niveau de l’entreprise, il existe des « conseils de travail » qui représentent les travailleurs. Tous les syndicats qui ont le soutien de plus de 5 % des employés (il n’y a pas de formule Rand comme au Canada) peuvent participer au conseil. Il existe deux types de conseils où la force du syndicat dépend de la largeur du membership au sein de l’entreprise. Les deux types diffèrent selon que les syndicats nomment les délégués syndicaux ou que les employés les élisent.

in parallel, il y a les syndicats Cobas – lesCOmités de laBASe (syndicale). Il existe de nombreux syndicats Cobas, allant des très petits à ceux qui comptent entre 40 and 50 000 members. Ils fonctionnent de manière similaire au Syndicat Industriel des Travailleurs et Travailleuses-IWW en Amérique du Nord, c’est-à-dire organisés en dedans et en dehors de la structure légale du travail. Le SI Cobas a attiré l’attention pour avoir su organiser des grèves dans le secteur de la logistique. Le SI Cobas fera souvent grève jusqu’à la fin (jusqu’à ce qu’une résolution soit atteinte) par opposition à la grève limitée, qui est une tactique plus courante.

Sadly, les différentes directions syndicales des Cobas se voient souvent comme des rivales et ne font pas grèves ensemble.

J’ai eu la chance d’interviewer Mariopaolo, un pompier et militant de la base du syndicat Cobas «Unione Sindacale Di Base» (USB), au sujet des grèves qui s’y sont déroulées. Il y milite depuis quelques années, luttant pour que l’USB demeure hors des accords nationaux afin de maintenir sa liberté de faire grève. Il est également actif dans une coordination de militants Cobas de la base, encourageant l’unité d’action entre les différents syndicats Cobas.

Lorsque la pandémie a éclaté, l’Italie a commencé à isoler des individus dans le nord du pays. Pouvez-vous expliquer la réaction de la classe ouvrière à la limitation des actions des travailleurs et travailleuses ?

En Italie, comme dans la plupart des pays – en particulier ceux où le capitalisme est âgé – la classe ouvrière est depuis des années marquée par une passivité générale.

Dans cette passivité générale, un gouvernement décidant de limiter la liberté d’action des syndicats n’est pas considéré par la plupart des travailleurs et travailleuses comme un problème. Indeed, si nous ne sommes plus habitué.e.s d’utiliser un outil de protestation (strikes, assemblées, piquets), lorsque celui-ci nous est retiré, on ne le remarque qu’en principe: dans les faits, on ne remarque plus son absence.

Il y a cependant eu des exceptions. Friday 4 mars, ArcelorMittal – le plus grand aciériste du monde, propriétaire à la fois de Bethléem et de Republic Steel aux États-Unis – a conclu un accord avec le gouvernement sur les plans de licenciements et les congédiements dans ses aciéries en Italie. À l’aciérie de Gênes, le syndicat FIOM-CGIL – le plus grand syndicat des métallurgistes et des travailleurs et travailleuses de l’automobile en Italie – a convoqué une réunion d’usine le 9 mars, ce qu’ils peuvent faire à tout moment pour des questions syndicales. ArcelorMittal a interdit la réunion en invoquant le décret d’isolement social que le gouvernement avait publié ce jour-là. Le syndicat FIOM de l’aciérie a répondu qu’il allait déclarer la grève et organiser une réunion à l’extérieur de l’usine. Les jours suivants, however, la propagation de l’épidémie s’est considérablement aggravée, ce qui a conduit à la révocation des assemblées.

Il convient toutefois de préciser que ni le décret gouvernemental du 4 mars ni les décrets ultérieurs n’ont interdit les grèves. Therefore, par crainte de contagion, c’est-à-dire pour défendre leur propre santé, les travailleurs et travailleuses ont déclenché une grève dans de nombreuses usines au cours des jours suivants.

Le gouvernement a-t-il rendu obligatoire le travail dans les zones d’isolement ?

Le gouvernement n’a pas arrêté les activités essentielles avant le 23 mars (nous y reviendrons plus tard). Les premiers cas ont été découverts 21 février dans 10 petites communes de quelques milliers d’habitants de la province de Lodi (en Lombardie, au sud de Milan) et dans une petite commune de la région Vénétie. Le gouvernement a fermé ces 11 municipalités en tant que « zones rouges », d’où personne ne pouvait ni entrer ni sortir. Comme il s’agissait de petites municipalités, il était difficile pour les entreprises qui y étaient situées de poursuivre la production car une partie plus ou moins importante de leur personnel habitait d’autres municipalités ; et ces travailleurs et travailleuses ne pouvaient donc plus accéder à leurs emplois dans la zone rouge. Notons aussi que ces entreprises n’avaient plus accès aux matières premières et produits semi-finis nécessaires à la production.

However, la situation a changé le 9 mars, lorsque le gouvernement a créé une zone rouge beaucoup plus étendue, qui englobait l’ensemble de la région de Lombardie et 14 provinces d’autres régions.

Par le fait même, le gouvernement a élargi son contrôle face à la circulation des personnes et la limitation des manifestations, réunions et rassemblements à un tiers du territoire national. Mais comme aucun arrêt de production n’avait été annoncé, les entreprises des 11 zones rouges de la municipalité d’origine ont pu reprendre la production.

La même chose s’est produite le 11 mars, lorsque le gouvernement a étendu la zone rouge à l’ensemble du territoire national.

Ces mesures visant à étendre les restrictions de circulation et d’assemblées ont commencé à inquiéter les travailleurs et les travailleuses, ce qui a eu pour effet de les faire déclencher des grèves dans bon nombre d’usines.

Des grèves se sont propagées dans tout le pays. Précisons que ces dernières n’étaient pas instiguées par les dirigeants des syndicats du régime (CGIL, CISL, UIL – les centrales syndicales qui signent les accords nationaux), ce qui ne s’était pas produit en Italie depuis de nombreuses années.

The 14 mars, face à cette situation, les syndicats du régime ont signé un accord avec le gouvernement et la plus grande organisation d’industriels italiens (la Confindustria) visant non pas à arrêter la production non-essentielle, mais plutôt à garantir des mesures de sécurité pour les travailleurs et travailleuses.

Les décrets du gouvernement ont établi des mesures obligatoires pour atténuer le risque de contagion. In several cases, les syndicats ont utilisé ces dispositions légales pour imposer des licenciements temporaires aux employeurs en attendant la mise en œuvre de ces mesures, comme le prévoit le protocole du 14 mars.

Où les syndicats et les entreprises ne sont pas parvenus à un accord sur les licenciements temporaires, des grèves ont été organisées. In some cases, les syndicats ont déclaré qu’il ne s’agissait pas de grèves mais « d’abstentions de travail ». Il va sans dire qu’une grève n’est rien d’autre qu’une abstention collective de travail. However, cette distinction a probablement été utilisée par les syndicats – et les travailleuses et travailleurs – dans l’espoir que des allocations de chômage seraient versées, comme le prévoient les décrets gouvernementaux.

Comment la vague de grèves a-t-elle commencé? Étaient-elles spontanées? Provenant des syndicats Cobas? De l’intérieur de la CGIL?

Les grèves ont commencé à se multiplier lorsque la gravité de l’épidémie est devenue apparente. Elles sont également le produit de l’escalade des mesures gouvernementales, of 21 February 11 mars.

Nous devons préciser ce qu’est une « grève spontanée ». Certainly, les travailleurs et travailleuses ont exercé une pression pour faire grève. Dans de nombreux cas, ils et elles ont trouvé le soutien des délégués d’usine [délégués syndicaux] des syndicats du régime, qui ne se sont pas opposés aux grèves. Certaines des structures régionales des syndicats du régime ont proclamé des grèves générales. Ce fut le cas de la FIOM (CGIL- automobiles et métallurgie) en Lombardie, au Trentin et à Turin; et le cas de la FILCAMS-CGIL-CGIL (le syndicat CGIL du commerce, des services et du tourisme) à Gênes.

Ce sont les dirigeants nationaux des confédérations – la CGIL, la CISL et l’UIL – qui n’ont pas organisé le mouvement de grève afin de stopper les activités non-essentielles à plein salaire. Ils n’ont pas appelé à une grève générale nationale multisectorielle et le 14 mars – alors que l’épidémie avait déjà montré toute sa gravité et fait des milliers de victimes dans le nord de l’Italie – ils ont signé le protocole susmentionné.

Les syndicats de base – SI Cobas, USB, CUB, ADL Cobas – ont appelé à des grèves nationales dans certaines industries et, the 25 mars, l’USB a appelé à une grève dans toutes les industries, à l’exception des travailleurs essentiels.

However, ces syndicats n’ont pas la force de promouvoir de véritables grèves générales, même au sein des industries corporatistes, à l’exception de SI Cobas, situé dans la logistique. Même après les 8 and 11 mars (avec l’extension de la zone rouge d’abord à l’ensemble de la Lombardie et ensuite à l’ensemble du pays) et la multiplication des grèves qui résultèrent, les grèves nationales des syndicats Cobas n’ont pas réussi à impliquer une partie importante des travailleurs et travailleuse. Cela est dû au fait que les syndicats du régime – bien que soutenant les grèves qui ont eu lieu au niveau corporatiste et au niveau régional – n’essaient jamais d’unifier les grèves au niveau national. Furthermore, même dans cette situation propice à la mobilisation des travailleurs et travailleuses, les dirigeant.e.s des syndicats Cobas ont refusé de faire corps et n’ont cessé de se faire la guerre.

Comment ces grèves ont-elles été organisées?

Les grèves sont l’expression d’un mouvement de base de la part des travailleurs et travailleuses qui, face aux appels du gouvernement à rester confiner, se sont retrouvés contraints de se rendre au travail avec un risque évident de contagion. Les délégué.e.s syndicaux étant soumis.e.s eux-mêmes à cette double contrainte, cela explique en partie leur large soutien aux grèves.

On another side, le manque d’unification des grèves n’aboutissant pas à une grève nationale de toutes les catégories de travail, visant non seulement à ne pas exposer les travailleurs au risque de contagion mais aussi à obtenir le plein salaire, a empêché l’extension des grèves. Ces grèves se limitant ainsi aux zones où l’épidémie était la plus importante, où les travailleurs étaient aux prises avec le choix « santé ou salaires ».

La CGIL et d’autres syndicats cherchent à travailler avec des entreprises, comme le fait l’UAW aux États-Unis (ou les grandes centrales du Québec). Si je comprends bien, la CGIL a essayé de travailler avec l’industrie mais n’a pas réussi et des grèves sauvages ont alors éclatées ?

La gravité de l’épidémie s’était déjà clairement manifestée le 8 mars. Face à la généralisation des grèves, le protocole signé par les dirigeants nationaux de la CGIL, de la CISL et de l’UIL – avec le gouvernement et l’industrie – a permis de reporter la fermeture complète des secteurs économiques non-essentiels autant que possible. Ce protocole prévoyait que la mise en œuvre des mesures (de santé et de sécurité, et de confinement) se fasse de concert entre l’entreprise et les syndicats dans chaque secteur de production. Le protocole prévoyait également une suspension temporaire de la production, avec des fonds de chômage destinés aux travailleurs et travailleuses, si aucun accord ne pouvait être trouvé. Si tel était le cas, le syndicat se réservait le droit de déclencher une grève.

So, les syndicats du régime ne s’opposent pas aux grèves, mais se réservent plutôt la possibilité de les organiser. En revanche, les syndicats ont permis au gouvernement de reporter la suspension des activités non-essentielles jusqu’au 25 mars, 11 jours plus tard.

Le respect des règles de confinement (des accords entre le syndicat et l’entreprise) était possible dans les entreprises où les syndicats du régime avaient une force suffisante et où les délégué.e.s étaient combattifs et combattives.

À la fin, les travailleurs et travailleuses de la plupart des petites et moyennes entreprises – où travaille la majorité de la classe travailleuse d’Italie – sont laissés à la merci des patrons.

Un texte original de Organizing Work.

Organizational advice that I would have liked to receive ago 10 years

L’auteur, who preferred to remain anonymous, worked as a field organizer for the largest public service union in the United States, before becoming a teacher in a large urban area. Il fait aujourd’hui de l’organisation avec collègues et étudiant.es autour d’enjeux relatifs à l’accessibilité de l’éducation et l’obtention de permis de conduire pour migrants sans-papiers.

Je me suis mit à réfléchir à une série de conseils que je me donnerais, si je pouvais parler au jeune organisateur que j’étais il y a dix ans. J’ai tellement appris au courant de cette dernière décennie et j’ai aussi commis beaucoup d’erreurs. Alors voici ce que j’aurais aimé entendre il y a dix ans, basé sur mon expérience personnelle, ainsi que mes propres erreurs. Sure, ces conseils me concernent toujours aujourd’hui; je ne suis quand même pas devenu un organisateur parfait.

  • Il est important de s’organiser autour d’objectifs clairs, réalistes et qui représentent des points progressifs qui nous permettent de mesurer l’avancement et le succès de notre campagne. La sensibilisation et les réjouissances à elles seules ne nous permettent pas de mesurer ces choses là. Il faut s’organiser autour de choses tangibles qui ont un impact direct sur la qualité de vie et de travail des gens.
  • Participer aux manifestations n’est pas l’épicentre de l’organisation syndicale. Sometimes, ce peut être de bons moments, mais il ne faut pas se laisser croire que ça compte comme ‘’faire quelque chose’’ de constructif et mettre son énergie à sauter de manif en manif.
  • Écouter les opinions et l’apport des gens autour de soi. Écouter leurs idées en premier. Vérifier où ils et elles en sont, quels sont leurs problèmes et enjeux au lieu de deviner et d’anticiper ces derniers.
  • Éviter de s’organiser seulement avec des personnes issues des mêmes sous-cultures et scènes culturelles en marge desquelles nous sommes issu.es. Le résultat d’une telle organisation va créer un effet d’exclusion auprès de personnes qui ne viennent pas des mêmes milieux.
  • Ne pas se laisser emporter dans les théories super idéologiques et dogmatiques. La majorité des personnes se foutent des chicanes idéologiques qui ont eu lieu en 1936 ou de tes divergences politiques avec un tel ou une telle. Bien que ce soit intéressant comme passe-temps et que la théorie et l’histoire peuvent nourrir des idées, thegauche est parfois trop obsédée avec l’idéologie comme identité. Démontres plutôt ta méthodologie au travers de tes méthodes d’organisation.
  • Respecter le processus collectif en travaillant au travers de désaccords et en planifiant collectivement.
  • Cogner aux portes, décrocher le téléphone et faire des appels; contacter les gens sans toujours passer par les réseaux sociaux.
  • Être constant.e, comme un riff de drum. Être à l’heure et tenir parole sur ses engagements.
  • Ne pas fermer la porte à certaines personnes suite à un accrochage ou un différend idéologique. Ne pas laisser de camarades derrière ou oublier certaines personnes. Les gens ne sont pas une ressource inépuisable.
  • Inclure et aller vers des personnes qui ne sont pas déjà en position d’autorité. Too often, les organisateurs.trices vont instinctivement vers des personnes qui ont déjà beaucoup de capital social et donc plus d’autorité.
  • Le pouvoir est dans lashoppe, pas dans le bureau. Voir les rangs tels qu’ils sont sur le plancher des vaches.
  • Pas besoin de demander la permission.
  • Rester proches des travailleurs.ses.
  • Participer à construire les compétences d’organisation des étudiants.es. Considérer les étudiants.es comme des adultes et même des camarades de luttes, tout en sachant que tu es leur professeur. L’essentiel est de bâtir de vraies relations, fais-les rire.
  • Ne pas avoir peur d’être en désaccord, mais ne pas devenir odieux.se pour autant.
  • Ne pas se laisser accaparer par toutes les fioritures de l’organisation. Bien que les affiches, les tracts et les info-lettres sont de supers outils, on ne mérite pas de dessert avant d’avoir mangé son assiette!
  • Organiser la classe ouvrière, pas la gauche.

Article original dOrganizing Work.
Traduit de l’anglais par Elizabeth Stone

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Let's find other solutions than the strike!

Rasmus Hästbacka and Kristian Falk, of the Swedish trade union SAC (Swedish Workers' Central Organization, or Central Organization of Workers of Sweden), argue for a third way between the “consensual fundamentalism” of Sweden’s dominant union bureaucracy and the “idealization” of rank-and-file strikes: we need to relearn how to put pressure on our workplaces.

Let’s find alternatives to striking
1970s SAC poster: "You do the work! You have to take part in the decisions! »

What defines a trade union movement?? It is a movement made up of colleagues who stick together and act together. It must be distinguished from the union bureaucracy represented by elected officials and union officials perched far from the base and paid separately from the workers.. In the Swedish labor market, the trade union movement takes the form of small scattered islands in the shadow of the big trade union bureaucracies. These islets include the Syndicalist SAC, the Swedish Longshoremen's Union and some local labor branches within the LO central bureaucracies (Landsorganisationen i Sverige or Swedish National Organization), TCO (Central Organization of Salaried Employees or Confederation of Professional Employees) and SACO (Central Organization of Swedish Academics or Swedish Confederation of Professional Associations).

Revival of the Swedish trade union movement is hampered by “consensual fundamentalism”: senior union officials focus on building consensus (consensus) with employers through collective agreements but for decades, employers are increasingly neglecting the interests of workers in favor of the search for this consensus. The labor market is deteriorating in Sweden, and working conditions begin to resemble those of the beginning of the 20e century: there are dangerous working environments, very low wages and simply criminal employers.

As unionists, we do not reject legally binding collective agreements. In fact, at SAC, we are currently testing a new collective bargaining strategy. But we always emphasize that it is the collective struggle that gives collective agreements their value..

Romance strikes

While senior LO officials, of TCO and CESO suffer from consensual fundamentalism, the grassroots opposition often suffers from an obsession with the strike. Within the popular labor movement in Sweden, we often hear a call for big strikes, even a general strike. The use of strikes has grown in response to the questioning of the Swedish employment protection law, the proliferation of low wages and attacks on the right to strike. In 2019, groups attempted to organize a symbolic strike to highlight the climate crisis, but to our knowledge, no workplaces have been closed.

We must recognize that we ourselves, CAS members, sometimes let this obsession with the strike win us over. U.S. too, we tried to rush a few. The strike in defense of the unemployment insurance funds in 2006, which were attacked by the Swedish government, is an example. It ended in a painful defeat.

The frequency of strikes in Sweden has actually been very low since the early 1990s. 1990 and the call to strike tends to be a fantasy. The organizers of these so-called strikes idealize the French strikes, or those of Sweden before the Second World War. But the all-out strike should not be fetishized, and it has no value if it does not lead to results. This vision of the struggle is part of the fallacious myth that the strike is still the employees' best weapon..

An important fact, but little known, is that the unionist SAC has historically been skeptical of strikes. This was expressed from 1910 in the Manifesto to the Workers of Sweden, published by the SAC. Workers' struggles must not be reduced to an "arms crossed" struggle, it says in the Manifesto, and "that time is over, where it was enough to throw the shovel and the plane aside and impose our conditions on the employers.. According to trade unionists, strikes are often costly, long and can easily be ruined by scabs and lock-out. Swedish employers have often responded with lock-out of solidarity in many industries.

The objective of lock-out was not only to win the ongoing struggle. Political scientist Peter A.. Swenson talks about a longer term goal:

The lockouts enabled the ruling class to mold the unions into partners in the regularization of the labor market. The union leadership, which is closely linked to the Social Democratic Party, did not oppose the movement desired by the employers. What stood in their way, it was the lack of control over decentralized militancy in the ranks. Therefore, […] trade unionists sometimes welcomed lockouts or threats of lockouts. The employers' whiplash gave them an ideologically consistent pretext to intervene against disruptive grassroots activism.

During the golden age of strikes, in the years 1920, Swedish trade unionists have become even more skeptical of “all-out” strikes. Unionists have focused the struggle internally on union employment services (employment offices) and on increasing the influence of workers on the way workplaces are run. The internal struggle could take the form, for example, collective slowdowns. Union employment services could also stipulate that employers must follow the order and conditions dictated by unions when hiring workers.. When these services were effective, they allowed workers and the unemployed to pursue common claims against the employer party.

Increase the pressure

In SAC education programs, we have learned to emphasize that the road to successful strikes is usually a long one. Workers can simply start by speaking up, for example by asking to have their say on the schedules. Ensuite, they can have a petition signed to ask that the employer pay for their work uniforms. If the workload is high, the next step may be to ask for more people to be hired. If management is unresponsive, maybe it's time to start refusing overtime.

It takes time to develop the ability to lobby employers. We end up forgetting it by focusing all our attention on implementing epic strikes. Our colleagues must learn to win small battles before seeing if they are ready to take the next step.

We present below a series of means of pressure that contribute to strengthening the ability to strike. These options impose four different types of pressure: morale, psychological, economic and legal.

1) moral pressure

Exercising moral suasion means that workers appeal to the will of bosses to do what is right according to their own moral compass., or the desire to be seen as fair in the eyes of staff. for example, workers can question decisions made at staff meetings, conduct employee surveys and critique management actions in their local union newspaper.

Moral suasion is humiliating for bosses. of course, but it often happens that the bosses do not care about being perceived as unfair and that they and they do not perceive this pressure as a punishment. In such cases, moral suasion will have no effect, but psychological pressure might do the trick.

2) psychological pressure

Psychological pressure is shamelessly putting bosses in hot water. The goal is to disturb them. for example, unionized workers could send warnings to bosses who treated their co-workers badly. According to Swedish labor law, only employers can take disciplinary action, but that does not prevent the union from issuing written warnings to bosses and informing all employees..

Another example is to sow discord between bosses.. Employees can try to ally themselves with bosses who are receptive to worker demands and oppose bad bosses together. Workers can also visit senior managers to persuade them to put pressure on their subordinates.

Another variant of psychological pressure is to distance oneself from management. The bosses are then made to understand that the workers do not want to have anything to do with them until they come up with sensible solutions.. They and they could, for example, boycott the company party, organize Christmas dinners without the bosses or give up a business trip.

3) Economic pressure

Workers can certainly exert economic pressure on their employer by lowering their income or increasing their expenses., but they can also do it by playing the leadership game. How can this be done ?

One method is to scrupulously follow all the rules. This is called a “work to rule”, because it allows workers to remain in their workplace while significantly extending the time required to complete all tasks.

We can also think of “union subcontracting”. This means that pressure is put on an employer through another employer who has some connection with the first one.. for example, if a labor dispute arises in a cleaning company that works with other companies, the management of the cleaning company may be put under pressure by a union notice sent to client companies.

The best-known forms of economic pressure are strikes and blockades. Strikes generally cause a complete stoppage of work, while blockages lead to the interruption of certain parts of the work process. In Swedish labor law, blocking is also called “partial industrial action”.

Blockages come in many forms: refusal to work overtime, refusal to perform certain tasks, refusal to use certain work tools, refusal to participate in business trips, blocking the transfer of the labor force between different workplaces within the same company, refusal to deliver goods to certain companies, blocking the hiring of new and new employees (new employment blocked), etc.

Blocking the hiring of new people is a call for solidarity from job seekers: they are asked not to accept employment in the workplace until the conflict is resolved. Swedish law stipulates that job seekers then have the right to neutrality, which means that the public employment service must not refer jobseekers to this workplace.

Another method, called "good strike" or "good blocking", originated in the customer service industry. It consists of offering consumers a cheaper or better quality service at the expense of the employer.. It can be done, for example, by having employees only perform tasks that directly affect customers and ignore other tasks.

The struggle through the unions affects the means of production. It can be combined with actions on the part of consumers., whether the people who own the means of production call for such actions. Boycotting is a well-known method, but its opposite is less so. Unions can offer certification to employers who meet certain requirements and recommend the public to buy from them: this is what we could call a “union label”.

4) legal pressure

legal pressure, as for her, relevant when employers violate laws and agreements. According to Swedish labor law, legal remedies are mainly exercised by individuals and it is up to the union to initiate a process of collective bargaining under the codetermination law (The Co-determination Act). However, it is better for staff to keep things under control in the workplace and combine legal pressure with other types of pressure.

Reviving the labor movement

A strike is the result of a long process. Over this one, workers may find that other actions work better than striking in their workplace. Ultimately, it's the results that count: the goal is to create a better society and a more ethical professional world.

Within the SAC, union officials have a duty to help locals who decide to strike, even if they are skeptical of the strike. Locals are also well advised to think carefully about the chances of winning a strike before undertaking one.

The organization of work is not always a long calm river, but humor generally strengthens the fighting spirit. In his memoirs, Swedish trade unionist John Andersson tells the story of a wage dispute at the port of Gothenburg in 1912.

In response to longshoremen who had slowed down, foremen had been sent to the holds to compensate for losses. The workers then responded by working even more slowly and singing the Christian hymn. The prince of darkness descends ("the devil descends"). and, when the exhausted foremen started to climb the ladder to get out, the workers sang Your clear sun rises again ("Your glorious sun rises again in the sky").

Rasmus Hästbacka is a lawyer and member of the Umeå local branch of the SAC. Kristian Falk is an economic historian and member of the Enköping-Heby section of the SAC. Another version of this article was posted in Swedish.

Original text by Rasmus Hästbacka and Kristian Falk for Organizing Work
Translation: Alex V. et Florence M. for SITT-IWW Montreal.

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A History of SITT-IWW Organization Formation

Marianne Garneau presents the development of the IWW's unique training program and its innovative approach to union organizing.

IWW trade union training is virtually unique. It consists of two intensive two-day workshops. These workshops are open to any member or worker to teach them the skills needed to organize their workplace.: information gathering, the contacts of their colleges, one-on-one encounters, the construction of an organizing committee and the collective treatment of problems. The aim of the first workshop, "Organizational Training 101: Build the committee ”, is to ensure that any participant — with no previous organizing experience — can undertake their own organizing campaign at work and even organize a modest direct action with their colleagues to settle a grievance or obtain a concession. The second workshop, the "Organization Training 102: The Committee in action", presents a systematic approach to dealing with grievances based on action in the workplace, as well as the practical details and strategic issues of maintaining a shop committee.

Its curriculum is not designed for personnel employed by power plants, but good for workers, in order to teach them how to organize their workplace without the intermediary of paid union staff. The ultimate objective of the SITT-IWW approach is to build a structure whose actions are mainly carried out by the workers concerned., through a committee representative of the workplace, where decisions are made horizontally and who is able to organize direct actions on the floor to resolve grievances and secure new gains. This approach is an alternative to the steward system and the standard bargaining process, grievances and arbitration, that takes place away from the work floor and relies on lawyers and other professionals. The position of the IWW is that in addition to the fact that this process is expensive and slow, its purpose is to limit actions in the workplace, especially those that cause disruption to the economy of the business or society . To resume their language: "Work now, file a grievance later. »

It is for all these reasons that the formation of the IWW is exceptionally democratic compared to other trade union formations.. It is also democratic in its structure, since its objective is to train future trainers. Any member can attend the trainings and then apply to take a certification course and become a trainer. The program is overseen by an elected committee of five trainers and is remarkably stable and able to ensure its sustainability., considering that it is entirely run by volunteers and has a limited budget (trainers are reimbursed for the cost of travel and receive a small per diem). Its capacity has been increasing systematically — in number of trainers and in frequency of training given — since its inception, almost ago 20 years, thousands of people have been trained. This accessibility and this horizontality are among the most popular and appreciated aspects of the IWW., as well as the cornerstone of the union's most effective organizing campaigns.

The design of the IWW organization formation is an interesting story, because it follows the establishment of a unique approach to the union in recent decades. For a long time, following the loss of Cleveland heavy machinery premises in the 1950s, the union was struggling with an almost non-existent presence in the workplace and with volunteer activist members (anyone except a boss can take their "red card") that there were only hundreds. Each time the IWW attempted to reinvest itself as a labor organization, its approach was borrowed from that of traditional unions and the results were mostly disappointing. What motivated the training program was another form of "back to business" in the late 1990s and early 2000s, as the IWW began to organize campaigns again. The program was an attempt to provide best practices for standalone campaigns, then marked by cycles of expansion and weakening.

Initially, the IWW again borrowed educational materials and technical knowledge from traditional unions thanks to dual-carding members who worked as organizers or delegates in other unions, and thanks to members who had been trained by other unions, as by the "Organizing Institute" of the AFL-CIO. Through a set of scattered techniques and strategies, supplemented with a political critique of labor law, the union saw the birth of its shop committee system by developing a qualitatively different approach to the organization of workers' power.

 The "fight for gains" approach, not for recognition ” situates the IWW on the margins of the trade union world, as it always has been, but this is how he finally found his revolutionary roots by rejecting collective agreements and cooperation with employers. " The IWW does not recognize any rights to bosses ", said Big Bill Haywood to the Commission on Industrial Relations of the US Congress in 1915. "We say that no union has the right to sign an agreement with the bosses...because it is the inherent mission of the working class to overthrow capitalism and take power in its place. Throughout its long period of dormancy — as collective bargaining agreements containing clauses on the right to strike and clauses on employers' rights became normalized — the IWW maintained that the labor law was not a gift to society. working class. However, it was a somewhat abstract position, since the union had no distinct alternative in terms of organization and few active premises.

Although in recent decades, other unions have become more cynical about the National Labor Relations Board and the courts, the IWW remained unique with a workplace bargaining model separate from certification votes, certifications and conventions, nor is it based on funded activism or electoral coalitions, but relies instead on worker power in the workplace.

The following is the story of the IWW's conception of its own organizational formation and general trade union approach as it has evolved over almost five decades.. I begin with organizing manuals distributed to members in the 1970s and conclude with the latest developments of the current program.. This research is based on a review of every training manual the union has published since the 1970s., on archival material such as the newspaper Industrial Worker and the General organization bulletin, as well as a dozen detailed interviews with members, former and current.

Prehistory of today's program: Organization pamphlets and manuals from the 1970s to 1990.

« A Worker’s Guide to Direct Action » (1974)

Prior to the development of in-person training led by the Organizer Training Committee, members had access to several pamphlets and organization manuals, posted by members and available at headquarters or local branches.

One of them was "A Worker's Guide to Direct Action"., a pamphlet of 15 pages that briefly described tactics like slowdowns, work to rule, sit-down strikes, sick leave strikes and whistleblowing. This pamphlet was in fact an abridged reissue d’un pamphlet published by Solidarity in the UK in 1971. The IWW version presented these tactics as an alternative to two things: the "slow and clumsy" grievance procedure, where "a dispute goes through a series of meetings and ends up being decided by an arbitrator, usually a lawyer or a professor" and the "long strikes", which "cost too much and are too exhausting to be used often". Furthermore, the pamphlet notes that “the AFL-CIO-CLC executive…hoards large strike funds. »

The pamphlet has been reprinted and very modestly updated over the years, for example by the Lehigh Valley branch in the 1990s, who rewrote the introduction to describe the historical origins of the labor law framework, which would aim to contain the class war, and to define direct action as "guerrilla". The pamphlet was also republished by the Edmonton branch in the 2000s under the title "How to fire your boss"..

Although the use of actions on the floor is consistent with the historical approach of the IWW, these writings are addressed to individual workers and do not contain advice for the restlessness or development of one's co-workers, nor for the construction of a camp and even less for the resistance to the reprisals which follow the direct action. The pamphlet notes that to use its tactics, you have to have " organization at work ", at least in the sense of a "general agreement that working conditions must change", but the colorful examples quoted out of context are somewhat ambitious, maybe even irresponsible.

Organization manual (1978)

Another series of pamphlets—this time written by members of the IWW—were published in the 1970s.. There is an organization manual and a negotiation manual.. « The problem of growth — how to reach people and organize — dominated the convention [from 1971] », according to the memoirs of Ottilie Markholt, a longtime labor activist from the Pacific Northwest, but at the time a new Wobbly. A femma with the deceptive air of a grandmother who was in fact a hard-line trade unionist », according to a posthumous tribute published in the Industrial Worker thirty years later. According to Markholt, in light of this new priority, « a group of delegates met informally to plan the writing of an organizing manual for the IWW… The convention approved our plan and appointed me coordinator.“The group has”reflected on the problem of member-organizers with an ever-growing circle of correspondents», including Fred Thompson, emblematic figure of the IWW. The group has produced a manual for 23 pages that will be sold by the headquarters.

 From a practical point of view, the manual includes the usual good advice of the time in terms of organization: he advises getting a list of workers — though without providing much technical advice — and making house calls. He emphasizes the importance of direct contact, but also discusses having big meetings to tell workers about the union (the use of mass meetings for the development of contacts has been abandoned in the current training program: these meetings are too permeable to leaks and are often limited to what in the industry is called the lowest common denominator). The manual soberly advises to create a committee representative of the entire workplace - therefore "each department and/or shift" and "each ethnic and racial group".… balanced in terms of age and gender according to the proportions of the workplace ”. He insists on the fact that the union "must be a majority movement or it will be nothing" and on the importance of developing "democratic working rules".

The manual replicates traditional trade union approaches, including the campaign to win a certification vote. Most of his advice focuses on the use of alternative means such as picketing or striking to win a certification vote or legal recognition. (today’s trainers would argue that gaining legal recognition through these other means still opens the door to formalized working relationships). The section on union busting focuses on legal certification-blocking tactics used by management. A membership card template is included.

It is fascinating to see this focus on accreditation despite the presence of the following disclaimer:

Contrary to the official myth of liberal unionism, the right to organize and bargain collectively has not been codified… out of love for the working class. Rather, this legislation was passed to contain the growing rebellion of trade unionism… Therefore, although you can meet friendly investigators and attorneys at NLRB regional offices, you are essentially under the control of a hostile judiciary.

In fact, a long section at the beginning of the manual laments the IWW's recent capitulation to the labor relations framework. He maintains that in doing so, the union has lost sight of its fundamental intuition: worker power is based on worker action, not government intervention:

In recent campaigns, we have ignored the fundamental difference between the IWW and all other unions: recognition of the class struggle and the fact that the only way to end it is to abolish the wage system. We presented ourselves as a bargaining union with cheap dues and officers with little or no pay. We attributed the failures of other unions to bureaucratic and/or corrupt officials.

The authors make it clear that other unions are not corrupt because of the moral shortcomings of their officers, but because these unions are prisoners of a government framework that ties the hands of workers :

Conventional unions are based on the premise that labor and capital are partners, with the government as arbiter, in a class collaboration system that will benefit both parties… By recognizing the right of the government to arbitrate the partnership, these unions are giving up their only real source of strength, economic power…

Local officials reflect these contradictions. They can be very honest and sincere people, but they are immobilized by these contradictions. Even if they themselves understand the class struggle and would really like to see their locals negotiate on this basis, they just can't accomplish much against the weight of the rest of the union.

Once again, the authors point out the absurdity of thinking that the IWW can participate in the labor relations system without falling into the same traps as other unions. Their manual emphasizes the fact that participation in this legal framework is tantamount to abandoning the founding idea of ​​the IWW.:

We tried to cut the IWW in half and separate the preamble [who asserts that the working class and the employer class have nothing in common and that the wage system must be abolished – MG] and the union as a vehicle for obtaining immediate demands. In fact, our campaigns now say: "Forget those visionary ideas. We believe it, but we don't expect you, ordinary workers believe it. Just think of us as an outright union for now. “We tried to sell ourselves as a union which is good, young, poor and clean, in opposition to a union which is bad, vieux, rich and corrupt. These campaigns were uniformly doomed.

In other words, worker action directly at the point of production is essential to building working class power and securing its demands, and that is exactly what the NLRB system has worked to make disappear. By adopting this system, the IWW can't do better.

This organization manual confronts us with the contradiction of a lucid analysis that recognizes these constraints, but who resolves to advise IWW members to pursue the same legalistic strategies as other unions. While the IWW had set itself the goal of tearing itself away from historical insignificance and reorganizing workplaces, the union did not yet have a model to achieve this. In this first manual, the strategy did not match the goal — the practice was disconnected from the theory. There was no way to institutionalize the idea of ​​a worker-led or class-based organization. The IWW did not yet have its own organizing program.

Collective Bargaining Handbook (1978)

The organization manual was published at the same time as a 33 collective bargaining pages, also edited by Markholt and presumably also written largely by her.

There is also a reflection on the power of workers in its introduction.. It presents bargaining as fundamentally a struggle for control of the workplace and its conditions.. Despite this, the advice that follows are fairly orthodox and technical documents relating to the definition of the accreditation unit and the three categories of security clauses, working conditions and remuneration. It is recognized that the constitution of the IWW prohibits the deduction at source of dues, because " the increased efficiency does not compensate for the loss of personal contact between the members and the union ".

Generally, the trading manual is somewhat unrealistic, disconnected from what would be necessary to apply his advice: workers power. for example, a note explains that "reducing working hours without reducing wages should be a long-term goal for all trade unionists" and suggests that "to start, you have to try to go to a week of 30 hours with 5 days of 6 hours" — without really developing a strategy that would allow you to develop sufficient bargaining power to make your company an exception in its sector, even in the economy.

Updates to these manuals

These two manuals have been updated over the years, but not really on the successes or failures of the union's campaigns. The trading manual was updated in 1983 by Paul Poulos and Rochelle Semel, two longtime members from upstate New York, who also wanted the IWW to get "serious again" and start organizing workplaces and negotiating contracts. At that time, the union was mostly made up of radical activists — union-oriented anarchists and communists, union officers subscribing to the class struggle, alumni who remembered the golden age of the IWW, stubborn supporters and sympathizers. The total membership of the union was a few hundred, at most.

Poulos and Semel removed Markholt's introduction to the power struggle between workers and management. Other technical sections have been added (for example on probation periods) with templates for the wording of each section of a convention.

However, it is not certain whether the negotiation manual or the organization manual was used. The IWW managed to win a few accreditations and negotiate a few conventions in the 1980s: University Cellar Bookstore, le People’s Wherehouse (a grocery warehouse) and Leopold Bloom's Restaurant in Ann Arbor; Eastown Printing à Grand Rapids ; SANE and Oregon Fair Share in Portland; and recycling plants in the San Francisco area. With the exception of the People's Wherehouse (which lasted ten years) and recycling plants (who still have IWW conventions to this day), most of these campaigns were short-lived, often ending when the business closes. Many other attempts at accreditation, often accompanied by a strike, just failed.

In 1988 a one 1994 or 1996 (records are imprecise), the organization manual is updated, incorporating feedback from across the union. This most recent version has moved away from the model of the organization of a majority to file a request for certification, noting that "much can still be accomplished by a small group on the floor that strives to mobilize colleagues around particular grievances and coordinate direct action campaigns…While the earlier version recognized the various legal tactics available to management to subvert or defeat a union certification vote, updates took a harder line, noting that

even when you "win" thanks to labor laws, you end up losing — endless hours are spent pursuing the case, momentum is lost and power shifts from the workplace to the corporate courts. Although it is useful to know the law in order to make informed decisions on all possible options, the workplace remains your true source of strength.

He acknowledges that the unfair practices complaint process sometimes takes "five or seven years before resulting in a “victoire” complete. At this moment, the union was almost certainly disbanded and most of its activists found other employment. This is most likely a reflection on the IWW experience at Mid-America in Virden, in illinois. In 1977, the IWW recruited six of the seven workers there and called for a certification vote:

the long march through the courts sees union members dwindle in numbers, until there was only one left in June 1978… Two years later, in the fall of 1980, all appeal procedures having been exhausted, Mid-America finally agreed to recognize the union and begin negotiations. At this moment, of course, the union was no longer present in the workplace… The Industrial Organization Committee… [has sent] letters to current Mid-America employees informing them of the campaign and suggesting that the IWW negotiate on their behalf. There was no response and Virden's campaign was consigned to history.

This experience repeated itself in almost exactly the same way decades later, when in 2013, the IWW won an accreditation vote at Mobile Rail Systems in Chicago, only to lose all presence in the workplace (relatively small) during the negotiation of the collective agreement. The union eventually agreed to drop the campaign in 2020.

However, although this version of the organizing manual was more critical of legalism in labor relations, and even if it recognized " the possibility - and even the legality - of fighting for specific grievances, or even to ask for union recognition, without going through the NLRB ", most of his advice was geared towards formal accreditation in anticipation of contract negotiation.

Implementation of the current training program

It should be noted again that these manuals do not appear to have been used much. En1996, the year the organization manual was apparently last updated, there were several high-profile IWW campaigns. However, the members of these campaigns interviewed by the author did not declare having used it, although some have known about it. The Wobblies groped their way through their heady campaigns, guided by the advice of sporadically present members, with mixed success.

Always in 1996, the IWW narrowly lost a legal accreditation vote at Borders Books in Philadelphia. An organizer at the center of the campaign was fired and a high-profile national campaign was launched to protest the dismissal and boycott the channel, with strong participation from more than a dozen branches of the IWW. In stride, a series of new campaigns have emerged – at the MiniMart convenience store in Seattle, at Applebee's in New Orleans, at Wherehouse Entertainment in the San Francisco area, at Snyder's Pretzels in Pennsylvania, at Sin Fronteras Bookstore in Olympia and several Portland businesses.

Alexis Buss, a member from Philadelphia who later became general secretary-treasurer, said: "After Borders, we only got crumbs, and people had no other way to get involved. The nature of a union was always assessed in light of the question: “How many contracts do you have?” »

She was often sent personally to assist in these campaigns. John B, who later served on the Organizers Training Committee, described the situation as:

We had several national campaigns, very public, very visible, which totally imploded… these were essentially situations where workplaces were already under high pressure, then three guys would stand on a table shouting: “workers of the world, unite!” before being fired on the spot. Alexis looked into these campaigns and developed a training day dedicated to best practices in organization.

According to Buss: "We tried to take the time to learn and improve after each failure. » She began to organize one-day workshops for campaigns and branches:

Let's say you have a [censored name] from Applebee's contacting your branch, what are you doing? You don't give them membership cards or pamphlets about how bad their boss is telling them: " Good luck, kid. " So, we really wanted to try to build a workplace committee… We tried to explain the shortcomings of the external organizers who did the organizing work, the dangers of not having a committee, the risks of ignoring social leaders at work…

A little after, a group of four members of the IWW began to seriously collect documents from the traditional unions. It was about Buss, de John Hollingsworth (Steward in Ottawa of OPEIU local 225 at the time and researcher hired by the Canadian Association of University Teachers), de Josh Freeze (member of the Amalgamated Transit Union and later steward of the Association of Flight Attendants) and Chuck Hendricks (of Baltimore and later Connecticut, became a UNITE HERE organizer). Hendricks recalls that the group "began collecting AFL-CIO training materials, of UNITE HERE and other unions to create an organizing manual" and "trainings on the model of a school class".

Hendricks was among a number of Wobblies who attended the AFL-CIO's "Organizing Institute". This three-day workshop allowed to acquire the necessary skills to carry out a " home visit ", especially with the use of role-playing games, after which the successful participants were recruited by the unions. This role-playing class model has become the basic structure of Organization 101 training..

So, the IWW found the original core of its training program in other unions: gather contacts, socially and physically map the workplace, identifier les leaders, have individual conversations with colleagues following the AEIOU scenario (Shake, Educate, Innoculer, Organize and ”Unioniser”). An analysis of the difference between the IWW and other unions has been added. (no paid staff, no political party affiliation, no deduction of contributions), as well as a critique of labor law and a "chronology of an unfair practices complaint" written by Buss, intended to warn participants of the slowness and inefficiency of legal processes.

The first Organization 101 training was held in Portland in August 2002. According to the report of the Organizers' Training Committee at the annual convention:

Forty members came from across the western United States for a weekend of formal talks, presentations and role plays. We covered topics ranging from developing contacts, activists and leaders in workplace mapping; encourage colleges to take on more responsibilities and tasks in negotiations; challenges of high-turnover workplaces to U.S. labor law… Without a doubt, the most frequent comment we received in the ratings was that there should be more roleplaying. The trainers agree and for most future training, their place will be considerably enlarged.

In the years that followed, other members of the IWW often coming from a more traditional unionism have developed other modules: two Minneapolis organizers who both had experience with AFSCME designed a captive audience meeting and "One Big Organizer" exercise in which participants take turns asking questions to a potential union member, to stir it up and educate it. Generally, the evolution of IWW organization training has moved it from a lecture format to a popular education model.

So, from 1996 at 2003 about, the training program has been consolidated, moving from informal workshops run by Buss to a formal program run by the Organizers Training Committee. This committee has written and updated a training manual, coordinated training and accredited new trainers. When the committee structure has actually been put in place, she became a stable resource that no longer depended on Buss' talents, who had since moved on to other projects.

However, since it had borrowed heavily from traditional unions, this organizational training program still bore the hallmarks of traditional approaches in its early days. MK Lees, who would become a trainer and sit on the Training Committee for Organizers, recalls taking his first Organization 101 training in Chicago in 2002, while organizing bike couriers with the Chicago Couriers Union of the IWW. “Training continued to progress towards solidarity unionism… She was very critical of the organization as part of the NLRB, but she always had one foot in both worlds. It provided that it could be used for the organization via the NLRB or not ” — as for bicycle couriers, classified as self-employed and not as employees — "but many examples were drawn from legal accreditation campaigns. » Even if it did not train or encourage participants to apply for accreditation, the narrative of the two-day training culminated with a public outing from the union, as accreditation campaigns do. The workshop also presented the "stages of a campaign" culminating in a "recognition strategy" followed by "negotiation" — the IWW essentially presented a traditional approach that bypassed the NLRB.

In other words, the union was still forging its own approach to organizing.

Field applications and program reviews

From 2003, the organizational training curriculum begins to evolve in light of the experiences of the IWW campaigns.

Even though the Organization 101 training never advised filing an application for certification and instead warned participants against labor law, this lesson came to fruition with the credentialing campaigns in Portland in the late 1990s and early 2000s. In 2003, Portland published a document entitled "Learning from our mistakes", a look back at four different campaigns: a bicycle courier company, two separate grocery stores and a non-profit community organization. The conclusions are unequivocal: " The NLRB has slowed down the organization "; “The NLRB bureaucracy slowed down the process, slowed our momentum and took up a lot of time for several people "; " We did not consider the campaign without NLRB accreditation "; "We failed to recognize that direct unionism worked well without NLRB accreditation"; "The organization has focused on the certification vote rather than worker issues and fighting for concrete gains"; "Things to avoid in the future: have a vote with the NLRB ”; "Using the NLRB ; " Seek official union recognition "; " Aim to obtain an official collective agreement "; " Abandon the democratic construction within the organizing committees to focus on the immediacy of an accreditation vote ". For a campaign where accreditation was won: " The real problems were not addressed during the negotiation "; " The union was more of an idea than a reality ". "Things to do differently next time: more direct action unionism tactics ”. " Experimenting with more minority/direct trade unionism tactics ".

However, le Starbucks Workers Union, launched in New York in 2004, et le Jimmy John’s Workers Union, launched in Minneapolis in 2010, initially sought formal recognition by filing applications for accreditation with the NLRB. The former abandoned this campaign when a judgment declared that the accreditation unit must include all stores in Manhattan. The runner-up narrowly lost a certification vote, and even though that result was later overturned by the NLRB, the union never filed a petition again.

However, as these campaigns progressed from store to store and city to city, they have increased their ability to use direct action tactics at work to achieve gains, including floor mats, tip jars, temperature controls, schedule changes, toilet breaks, increases, paid holidays, the end of employer intimidation and the reversal of certain layoffs.

Since campaigns were more successful with direct action than with legal approaches, the training program has developed further in this direction. Workshops, sometimes given in addition to the training 10, became in August 2010 a full-fledged 102 course: " The committee in action ". Nick Driedger, former member of the Organizers' Training Committee and veteran "dual-carder" of the IWW at Canada Post (see below), notes that the program was created following the concretization of several efforts in organization of the IWW:

The 102 was created after the establishment of a dozen workshop committees in different workplaces. So we started developing a system to collect issues, target the appropriate manager level and bring claims to fruition in a concerted manner (direct action grievance procedure). Emphasis has been placed on creating committees that can last for the long term; some of our committees have existed for about six years.

The training consisted of two parts. The first is tactics March on the boss, where several employees confront a boss about a particular policy or the treatment of employees. First an exercise requiring detailed written answers, this training was transformed into role plays with assignment of roles (lookout, applicant, switch, etc.) and where the trainers took on the managerial role.

Another section of 102 was a section titled " Parts of a Direct Action ", dividing it into ten parts. Among others: " Requirement ", "participants", " witnesses ", " target ", " tactics ", " the results ". This section highlighted the importance of escalating pressure. Furthermore, remarks were made on the difference between "workplace contractualism" and the IWW approach, now called "solidarity unionism". The training discussed referees who make decisions without consequences for their own living conditions, agreements that make most strikes illegal and postpone the treatment of many problems until the next round of negotiations, of these agreements which "make workers lose power during the duration of the contract, usually through clauses prohibiting the right to strike and promoting management rights, and by the recognition of the employers' legitimacy in spirit, in practice and in law ”. The training opposed this model to that of the " workshop committee ". She also discussed onboarding new hires, effectiveness of staking, dealing with retaliation such as dismissals and having good meetings.

As the campaigns multiplied and the training program gained popularity, sections on direct action have been integrated into training 101, which was offered much more frequently than the 102. For its part, the 102 program has become a systematic study of the maintenance of committees and a comprehensive process for handling direct action grievances. The grievance procedure was developed after the success of the "dual carding" campaign at Canada Post in the early 2010s. IWW members within the Canadian Union of Postal Workers created and led a training program titled "Taking Back Control of the Work Floor". Their method was to identify social leaders on the floor and send them through training., using CUPW education infrastructure. Still Driedger:

We have provided these trainings to approximately 160 people and then added them to a text message list…to ensure coordination between shop committees… We have achieved great victories, especially when we forced Canada Post to hire 200 people as management attempted to cut positions through March on the boss style actions involving approximately 2000 workers [and] when we reversed a 30% wage cut for rural letter carriers through a four-day wildcat strike. D’innombrables March on the boss, with blows 8 at 120 workers at a time, have won demands ranging from changes in disciplinary measures to the application of seniority in the selection of delivery routes, through the stoppage of compulsory overtime (which we ended for about 1000 workers for about six years, while it was a widespread practice everywhere in the posts for decades before).

The Course 102 grievance process now included a grievance triage and prioritization activity, as well as an exercise where workers had to be told that their own grievance cannot be dealt with at the moment. The training also addressed issues of democratic accountability related to horizontally worker-led campaigns.

Latest developments

The last revision of the 101 program was spread over the year 2018-2019. It was again the result of new experiences: feedback on the success of the IWW campaign at Ellen's Stardust Diner and the challenges faced by other IWW campaigns.

At Ellen's, the workers went public with their union in August 2016. Management retaliation was felt in the staggering number of 31 unlawful dismissals within the next five months (16 in one day). The union ended up winning the case by reversing the layoffs and winning back wages in a settlement overseen by the NLRB. However, the campaign survived—and the settlement was imposed—thanks to sustained organizing efforts, including the recruitment and training of other workers and the continuation of direct action campaigns in the company, in addition to pickets and pressure campaigns on the issue of reinstatement. Meanwhile, the union has achieved an impressive series of victories, including a new scene, security measures, a breastfeeding room, an increase in staff, substantial repairs, raises for cooks, divers and hosts, and an end to unpaid repeats and tip theft, all without official recognition or negotiation. All of this was made possible by faithfully adhering to existing 101 training guidelines and putting in place a formal structure — union membership and dues payment., elected leadership positions, meetings and motions, a budget. This structure is a counterexample to non-NLRB campaigns which tend to be loosely organized affairs revolving around strong personalities.

In light of this experience, training 101 has been revised to remove the original "campaign timeline" that culminated in the "public release". MK Lees and this author have written two articles in an attempt to summarize the lessons learned from Stardust. The first is called « Do Solidarity Unions Need to “Go Public” ? » (Do the Solidarity Syndicates need to go public?) and underlined that this process was only a vestige of a certification campaign during which the management is officially informed of the union effort and which, from the experience of the IWW, only resulted in retaliation and loss, while the permanent struggles based on grievances did not suffer this kind of decisive backlash.

The other article, « Boom without Bust: Solidarity Unionism for the Long Term » (Explode without bursting: Solidarity Syndicalism in the long term) , was a reflection on how the IWW could maintain its model of non-contractual solidarity unionism in the long term, now that he had a few models to do it. (It must be recognized that the IWW campaigns at Jimmy John's and Starbucks themselves lasted ten years., but they were not very structured and over time, they relied more and more on advertising and the media and less and less on presence on the floor.) The article described the stabilizing organizational characteristics of the Stardust solidarity union. The training program, For its part, refocused on recruiting workers as full members in good standing, and on adopting a systematic approach in general.

The section of the training 101 on employment law, then became an incisive presentation, albeit relatively long political and historical context of the Wagner Act and Taft-Hartley, is now reduced to an inoculation against complaints of unfair labor practices and a general warning against legal procedures. This almost two-hour section has always been very controversial: she was either the most beloved, be the most hated of the participants in their evaluations, but the trainers responsible for reviewing this section realized that its length effectively contradicted its message, to know: set aside labor law and focus on direct action.

Training 101 now ends with a note on "committee sustainability" and "next steps", advising on how workers can "level up" in their campaigns without pulling the trigger on a certification vote or going public to reward their organization, whether envisioned as a triumphant moment or a desperate move to reverse a dip in energy. Rather, we suggest: " to increase the number of members " and "to take care of greater demands ".

Conclusion

The IWW's training program now matches its political rejection of class collaboration and its cynicism about labor rights. However, it was not developed in an ideological or "a priori" way; on the contrary, it gradually condensed about 25 years of experience in real campaigns.

While his original material was borrowed from traditional syndicates, it now stands out in every detail. The AEIOU version of the IWW, for example, is focused on direct action and not on signing a membership card. The program aims to develop broad skills and class consciousness in all workers. The rating scale indicates whether a worker actively contributes to the campaign by participating in one-on-one meetings, direct actions or administrative work, or if his support for the campaign goes beyond words (at the other end of the spectrum: workers passively or actively opposed to the union effort).

This approach also reflects the very structure of the IWW.: very low contribution rates which generally do not allow the financing of paid staff, committees and boards of directors made up of volunteer members, and campaigns in low-wage sectors, with small circles and high turnover, such as retail, fast food, restaurants and call centers, where union members tend to work and where other unions generally do not attempt to certify bargaining units for obvious cost-benefit reasons.

However, not all IWW campaigns subscribe to the approach of solidarity unionism (and this article has only touched on a fraction of the campaigns of the last five decades). There are still certification and convention campaigns within the union, in addition to other organizational models, which is made possible by the fact that the IWW is very decentralized. The 2010s saw a series of accreditation and recognition campaigns — 18 sure 20 have been formally successful — which have resulted in the closure of several of these stores or the disappearance of the union presence in a few years. Le Burgerville Workers Union (BVWU) in Portland, which ran a conventional campaign from the start and is now entering its third year of trading, now asks the rest of the union to allow him to sign a clause prohibiting the right to strike, currently prohibited by the IWW statutes, and has already committed to a grievance arbitration system (where the losing party pays!). This reflects the contradictions, as the first organization manual said, to try to build workers' power within the legal framework of labor relations. In other words, the experiences of the IWW campaigns, even those that do not follow the pattern set in the current organization formation, always reflect the lessons and warnings distilled into its program, if only negatively. But the union as a whole, thanks to its solidarity union model, has passed the stage of a "negotiating union" which is only differentiated by its "cheap dues and the absence of paid leaders". Finally, the union can once again put its revolutionary ideals into practice.

Original text by Marianne Garneau, Chair of the SITT-IWW Department of Education Council and Editor of the Labor Think Tank Organizing Work.

Translation done in January-February 2022 by Felix T. Member of the Montreal local SITT-IWW.

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Members of the SITT-IWW Community Workers Union.

Photo credit: Cedric Martin